工程总承包管理.docVIP

工程总承包管理 本工程需总承包管理的业主指定分包项目： （1）、空调与通风工程 （2）、消防工程 （3）、弱电系统工程 （4）、桩基础工程及降水工程 （5）、电梯工程 （6）、幕墙工程 （7）、轻钢结构工程 6.1 施工总承包管理目标 作为本工程的项目部在实施总承包管理过程中，将对质量、进度、安全及文明施工作如下目标管理： 6.1.1 工程质量：确保结构“长城杯”工程； 6.1.2 工程进度按以下时间点完成施工任务，按时交付业主投入使用, 南区： 北区： 温泉中心： 总承包竣工日期： 年 月 日 6.1.3 工程安全：在整个施工过程中杜绝重大伤亡事故，年轻伤事故发生频率控制在3‰以内； 6.1.4 文明施工：按公司的CI企业标识布置整个施工现场，创建一流的施工现场，确保达到北京市安全文明工地。 对于任何分包商我们都将严格按合同条款的要求进行全面管理。 6.2 施工总承包管理的原则和方法 为切实履行总承包职责，项目部为与本工程相关的所有单位提供良好的现场服务与照管。这些服务与照管包括：工程中所必须的预留、预埋；各工序之间的界面处理；提供充足的水电资源和工作面；可靠的人身安全保障；清洁卫生的工作环境；必要的生活服务设施；对工地的材料、机械、仪器等提供合理的空间以便储存。 施工总承包管理的原则为“对业主负责,理解和接收业主及设计方意图和要求,对参与本工程的所有分包商进行目标管理和全过程的控制,确保管理目标的实现”，本着上述原则，我们主要采用如下方法进行总承包管理： 6.2.1目标管理 项目部在进行总承包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。 6.2.2 跟踪管理 项目部在进行目标管理的同时，采用跟踪管理手段，保证目标在完成过程中达到相应要求。项目部在分包商施工过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的体系以使问题解决在施工过程中。 6.2.3 协调管理 ⑴ 工程内部的总承包协调管理 工程内部的协调管理主要是协调参与本工程的所有分包商合作关系,并代分包商协调业主、设计方、监理方及各施工分包商的合作关系。 1)项目部应协调好与业主的关系，通过良好的合作确保本工程承包合同全面履行，其主要表现在：定期参与和召开与业主的联席会，讨论解决施工过程中出现的各种矛盾及问题，理顺每一阶段的关系；从施工角度及以往的施工经验来为业主当一个好的参谋，实现业主以最少的投入产生最好的效果；并在施工中为业主着想，满足业主提出的各种合理的要求；从而建立起融洽的关系。 2)项目部将与本工程的设计单位——华东建筑设计院进行友好协作，以获得设计方的大力支持，保证工程能符合设计意图及国家有关规范、规定的质量要求。其主要表现为：定期向设计方介绍施工情况及采用的施工工艺；在每个分部分项工程施工前提交设计方有关的施工方案或作业指导书，并听取设计方的意见；交换我们对设计内容的意见，以我们丰富的施工经验进行施工以达到最佳效果。 3)项目部将与本工程的监理单位紧密合作，在整个工程的质量控制上共同努力，对施工全过程进行监督检查；同时我们将会把每个分部分项工程施工方案或作业指导书提前交给监理方，并听取意见，得到确认；监理方在实施监理工作时，我们在坚持其独立性以外，将为其实施监理工作提供必要的方便，尊重监理、配合监理把监理工作做好。 4) 我们与各分包商将通过合同及协议明确我们与各分包方之间的责任，而我们将以各种合同作为施工总承包管理的依据。对内部各分包商的协调管理是总承包管理的重点和难点，在施工中，我们将提供审核计划内的施工作业面给各施工分包商；合理安排各分包商的施工流水；配备相应的专业技术管理人员解决各专业分包商存在的技术、进度、质量问题，特殊情况下直接指导各分包商施工；并通过定期召开的协调会解决施工过程中所出现总分包间及分包与分包间的各种矛盾，以使整个工程能顺利施工，达到相应的各种指标。 根据工程进度具体分如下几个阶段进行协调配合： ①土建施工前的协调配合 在土建施工前，组织土建、安装各专业技术负责人及有关人员对土建、安装、装饰的图纸进行会审，找出各专业图纸中存在的疑问，在施工前予以消化。同时确定各施工阶段的配合原则及插入时间。对于在土建施工前尚未确定的专业安装由项目部安装负责人根据项目确定的施工进度总计划的时间要求确定插入时间，并以书面形式提交业主确认，以保证该专业及时插入。 ②主体结构施工时的配合 在结构施工阶段的配合主要是安装的预留预埋，土建施工应为安装预留预埋创造条件，做好专业会签工作，平板混凝土施工、墙体封模（未会签前只可封一侧模板）前必须经安装专业会签后方可施工。对于安装专业需要土建预埋的埋件（铁件、套管等）或预留