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模板版本 V2.5 （本模板根据《GB/T 8567-2006计算机软件文档编制规范》）编制 - PAGE 6 - 目 录 TOC \o 1-3 \h \z \u 第1章 项目时间管理 1 1.1 定义活动 1 1.2 排列活动顺序 1 1.3 估算活动资源 2 1.4 估算活动历时 2 1.4.1 三点估算方法 2 1.5 制定进度计划 3 第2章 项目成本管理 5 2.1 估算成本 5 2.2 预算成本 5 2.3 控制成本 5 2.3.1 挣值管理(EVT) 5 2.3.2 折旧法 8 2.3.3 其他 10 第3章 风险管理 10 3.1 规划风险管理 10 3.2 识别风险 10 3.3 实施定性风险分析 10 3.4 实施定量风险分析 11 3.4.1 工具与技术 11 3.4.2 决策树分析 11 3.5 规划风险应对 12 3.6 监控风险 12 第4章 项目采购管理 12 4.1 规划采购 12 4.1.1 合同类型 13 4.1.2 合同类型选择 14 4.1.3 合同类型与风险 14 4.1.4 采购规划工具 15 4.2 实施采购 16 4.3 管理采购 16 4.4 结束采购 16 项目时间管理 本章术语较多、涉及的工具技术也不少，包括以下6个子过程。 定义活动 就是对WBS的进一步分解。将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动。 排列活动顺序 1、两种项目进度网络图：前导图（PDM，单代号）、箭线图（ADM，双代号） 2、前导图（PDM）也称AON：单代号网络图，节点表示法如下图： LS 3、AON可表示四依赖关系：FS、 SS、FF、SF，ADM只表示一种：FS 4、两个术语：提前与滞后 5、理解画网络图的基本原则： 不得有两个以上的矢箭同时从一个节点发出且同时指向另一节点。 在网络图上不得存在闭合回路。 同一项工作在一个网络图中不能表达二次以上。 一张网络图只能有一个节点表示整个计划的开始点，同时也只能有一个节点表示整个计划的完成点。 对平行搭接进行的工作，在双代号网络图中，应分段表达。 6、如何编制项目网络图，非常关键，画错了，接下来所有的计算都是徒劳，下面举个画AON网络图的例子： 任务 前导活动 时间 A 5 B 4 C A 6 D B 2 E B 5 F C、D 8 网络图： 估算活动资源 确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。 估算活动历时 1、也就是我们常说的工作量估算。 2、四种工具与技术（三点计算法是书中的第一个小计算）： 3、专家判断、类比估算、参数估算、三点估算（PERT法中的一种） 三点估算方法 通过估计的三个时间值，计算出两个参数，分别是均值和标准差，计算公式如下： 均值 e(t) = （乐观值+4 x 最可能值+悲观值）/ 6 标准差SD = （悲观值 - 乐观值）/ 6 对于正态分布，期望值两边1个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的68.26%；2个标准差范围内，曲线下面积约占总面积的95.44%；3个标准差的范围内，曲线下面积约占总面积的99.72%。因此我们可以知道，项目在期望工期完成的概率是50%，在(可能值+1个标准差)时间内完成的概率是(50%+(68.26%/2))=84.13%，在(可能值+2个标准差)时间内完成的概率是(50%+(95.44%/2))=97.72%，在(可能值+3个标准差)时间内完成的概率是(50%+(99.72%/2))=99.86%。 举例：活动A乐观估计值为3天，最可能估计值为4天，悲观估计值为7天，请问A活动的均值是多少？标准差是多少？如果保证率要达到97.72%需要工期为多少天？ 均值 e(t) = （7+4*4+3）/ 6 = 4.33 标准差SD = （悲观值 - 乐观值）/ 6 = 0.67 如果要达到97.5%的可能性，加上两个方差的时间，4.33+0.67*2=5.67天 制定进度计划 1、关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间 2、关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。 3、向关键路径要时间，向非关键路径要资源 4、掌握相关的术语：浮动时间（TF）、自由时差（FF） 5、进度压缩两种方法：赶工、快速跟进（只能在关键路径上压缩） 6、关键链法：是考虑了缓冲时间，预留一个总缓冲时间。一般在资源有限时使用，它在进度网络分析中把确定性和随机性方法结合了起来（P122） 7、了解正推法和反推法。