博思智联-三联集团-员工发展体系－职能人员.pptVIP

员工发展体系－职能人员 2003年2月 胜任力评价成绩计算方法 员工发展方案的定位 员工发展方案中采用的控制手段 竞争优势 胜任力特质与绩效的实际表现 A类—明日之星 B类—可用之人 C类—可造之才 D类—强弩之末 胜任力评价成绩的应用 胜任力评价实施方式 频率： 固定周期：每年年末 灵活发生：根据内部竞聘、选拔等不定期的需要进行安排 范围：郑百文集团总部、济南家电公司、配送总公司所有中、基层正式员工 工具：《各职系胜任力特质评估表》 胜任力评价操作程序 员工获得调动主动权的资格 在同一职位上，连续两次以上胜任力评价成绩达到A 并且，绩效考核平均成绩都达到B以上（含） ——当具备以上资格的员工提出工作调动要求时，其所在部门应创造条件，支持员工的调动，原则上，不得限制员工流动 胜任力评价对薪级调整的影响 胜任力评价对薪级调整的影响 胜任力评价在培训上的应用* 胜任力评价在内部竞聘上的应用 * * 胜任力评价总分＝∑（单项维度评分×维度权重） 通过与各职系、各层及职位胜任力特质轮廓图中的标准分数比较，将胜任力评价成绩分为如下四档： A（优秀）— 总分达标，且各单项维度评分全部达标 B（良好）— 总分达标，仅有权重为4的部分单项维度评分未达标 C（合格）— 总分达标，同时部分权为7或者10的单项维度评分未达标 D（不合格）— 总分未达标 员工发展方案 绩效管理 偏重于在短时期内对员工进行约束和激励 以薪酬调整为主要的手段 对员工的约束力要大于激励的作用 注重对员工的长期激励 以在公司内的发展空间和机会作为主要的手段 偏重于对绩优员工的激励 员工是否具有职位调动的主动权 在参加内部竞聘时是否优先考虑 薪酬调整：按胜任力特质评估成绩调整薪酬等级 制定培训计划的依据 内部竞聘时的参考因素 B D C 胜任力特质 绩效 HIGH LOW HIGH LOW A A B D C 部分胜任力特质评价优异者具有职位调动的主动权，即部门应创造条件，支持其调动，原则上不得限制员工流动* 列入后备干部库，当出现职位空缺、参加内部竞聘过程中，在同等条件下，应当给予优先考虑 获得额外的薪酬晋级奖励 评估结束之后，直接上级应当与被评估者进行直接沟通：肯定目前的绩效表现，同时明确“胜任力潜质方面的不足将成为其发展的瓶颈” 享受绩效考核绩优的待遇（如绩效奖金等），但是： 申请工作调动必须得到部门总经理批准 不列入后备干部库，内部竞聘过程中，在同等条件下，不作为优先考虑对象 A B D C 直接上级以书面报告的形式，对该情况进行分析和判断： 指导不足 和现岗位不匹配，推荐到某类岗位工作 非换岗可以解决 无额外薪酬晋级 A B D C 不允许参加内部竞聘 除依据绩效考核有关规定处理外，胜任力评估不合格者还应当予以薪酬降级处理 A B D C 绩效考核成绩为：D、E 胜任力特质 绩效 HIGH LOW HIGH LOW 胜任力评价 成绩为：C、D 绩效考核成绩为：A、B、C 胜任力评价 成绩为：A、B 注：绩效考核成绩： 年中时为半年的平均成绩 年末时为全年度的总成绩 被评价者 直接上级 民主评议 员工自评＋领导评价 双方沟通过后形成最终结果 只有评价成绩为A的才需要 越级上级 当发生争议的时候，可以向越级上级进行申诉 A B D C 薪酬晋级条件 胜任力评价成绩为A，且绩效考核平均成绩为A，在该职位所在薪等内上调两个薪级 胜任力评价成绩为B以上，且绩效考核平均成绩为B以上（含），在该职位所在薪等内上调一个薪级 上调以该职位所在薪等的最高薪级进行封顶 A B D C 薪酬降级条件 胜任力评价成绩为D，且绩效考核平均成绩为D以下（含），在该职位所在薪等内下调一个薪级 上调以该职位所在薪等的最低薪级为限 A B D C 人力资源部应当对胜任力评价结果进行汇总、分析，并用于指导培训计划的制定。 例如：按照职类或职位层级对胜任力特质状况进行统计，整体评定较薄弱的维度将作为培训的重点，设计、组织与其相关的课程，有针对性地进行培训。