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Getting a good start好的开始是成功的一半（3） --如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 概述与基本框架 组织交流内容 一旦知道了想要达成的目标和实现这个目标应采取的形式，下一步就是组织交流内容使听众能以最有效的形式接收到讯息。我们通常简要叙述要讲的故事－我们称之为故事情节－从而为核心思想提供支持和奠定合适的基调。 组织情节 情节通常是以金字塔的形式展开的，在思维的每一层面都有两种组织内容的方式－分组和反驳。（如图3－9） 在你静下心来书写或口述之前用金字塔结构组织你的思想是个好主意。口头的金字塔同书面的一样有用。 就像报纸以大标题开始以吸引注意力并为后面的展开论述提纲挈领一样。不论你采用反驳还是分组的形式，都要以最重要的信息开头使读者或听众对后面的论述内容有所了解。 图3－10给出了公司的文书格式和观点的划分方式； 图3－11给出了一个金字塔结构的下拉图框并把它和公司文书格式联系起来。 分组/反驳 为变化做好准备 需要理解推理过程 反驳 直截了当有说服力 优点 看重如何付诸行动 听众需求 分组 组织交流内容：情节线索 反驳 分组 Firm A应转变成更积极 主动的经销商来提升整体业绩 因此，Firm A 应转变成更动 态化和市场导 向的经销商 经销商的市场 营销能力不足 应受到批评 Firm A 的业绩落后 于竞争者 Firm A应转变成更积极 主动的经销商来提升整体业绩 更有效的产品 跟进 更高的销售 质量要求 更大的市场 覆盖面 Unit of measure * 资料来源: 机密 Document Date 此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。 3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B.准备一次交流 C.准备演示图 3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一） 1）作为客户服务人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的 ※理解能力 ※敏感程度 ※同客户及同事交流的技能 ※运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度 2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席执行官或公司本身，可以是各级经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。当然，你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说，恰当的交流形式取决于很多因素 ※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度 3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需要判断和权衡特定情形下的要求。 3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二） 因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图的一些指导原则。 ? 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ? 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ? 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行 做好准备,了解需求 建立和谐关系 建立理解,达成一致 巩固客户地位 发起变革 给出实施建议 提出解决方案 启动 预备 预计阻碍,保持动力 预期交流中的变化 组织内容 选择交流形式 设立目标 明确要表达的讯息分析听众 组织情节提供支持奠定基调 A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用 B.准备一次交流 C.准备演示图表 画赏心悦目的演示图设计益于交流的演示图做优秀的图表演示者 A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一） 不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地同客户问题解决的过程联系在一起。 遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流习惯。不过只要稍加思索并预先有所