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论项目进度管理 在实际工作中，很多系统集成项目为了能达到满足范围、时间、成本的要求，项目经理能否按时交付项目是最大的挑战，我在实际项目管理中的体会是，进度问题是在项目生命周期中造成项目冲突的主要原因，我们要在项目的概念、开发、实施、以及收尾4个阶段中及时发现、准确定位、合理解决好冲突问题，项目的进度才能保障，按期交付项目，提高客户的满意度。下面是我完成的一个实际系统集成项目管理，结合本次培训谈谈在进度管理的经验和以后改进的地方： 案例描述： 项目名称是：AAA区社会治安电子防控工程，该项目为大运会顺利展开提供安全保障，进一步增强AAA区社会治安防控科技水平，提高预防和打击犯罪能力，有效维护社会稳定，AAA区社会治安电子防控工程任务为：公共部分一类、二类关键监控点共3362个摄像头，包括一个B局监控中心,10个派出所分控中心,95个社区警务室，覆盖片区各主要党政机关、主干道路、治安复杂区域、学校、银行等重点部位，对全区社会治安进行有效实时监控。要求以B分局为控制中心，依权限实现对1、2、3、4、5、6、7、8、9、10等10所分控中心的统一管理，该项目是利用现代计算机网络技术、图象处理技术、地理信息技术构造的一张覆盖整个城市的陆基地面移动测控网络，项目建成后能够较好满足治安防控科技水平，提高预防和打击犯罪能力的需求，提升城市智能化水平，并带动相关产业发展。 本项目分三个主体项目包:1、软件和调试项目包（R项目），2、室内设备安装和综合布线项目包（S项目），3、室外传输和前端安装项目包（T项目）。 首期工程项目可交付成果是：一个B分局监控中心,10个派出所分控中心,45个社区警务室，一类关键监控点共1700个摄像头，工期8个月（2010.11—2011.6），项目投资2500万元人民币。首期工程是整个项目建设的核心和关键，我作为承建方C公司的项目负责人，负责实施室外传输和前端安装项目包的首期工程项目管理工作。 由于室外传输和前端安装项目包涉及市镇道路开挖报建、协调，部分管道的租用，光缆的布防、熔纤，光交接箱的安装，光缆纤芯的台帐的建立，前端探头的安装调试、前端的供电工程，防雷接地等。项目管理范围大、周期长，施工中的协调难度大，突发事件不可预见性，进度估算、协调与控制是难点。针对项目特点，我把进度管理的重点放在项目进度计划的科学安排及进度控制的有效监控上，保证制定的进度计划具有实施的指导意义，进度控制能及时、准确。具体操作上，我采用如下策略： 精确分析任务或活动，做好活动定义与资源估算工作 为了便于资源、工作量估算更加准确，我把T项目中某些子项目的WBS的最底层分解到“工作”或“工作包”的级别，严格控制好工作包分解粒度和历时，工作包历时定义得太长，在实施过程中很难及时诊断该工作进展中幅度较小的进度偏差。任务粒度分解大小以任务范围、资源相对独立，容易受控为准。这样做主要解决如下问题： 1）容易识别资源的构成种类； 2）容易估算每一资源需求量； 3）容易分析风险因素； 4）容易实施从下至上估算方法； 5) 容易找出替换方案。 如估算“前端探头的安装”成本，可把任务进一步分解成各个活动，如 “设备安装”、 “纤芯敷设”、“前端供电”、“图纸资料”等，这样就人力资源看，很容易看出需要“工程师”、“技工”、“绘图员”角色，就工作量来看，拿“图纸资料”活动继续分析，根据活动定义的完成要求与考核标准，“图纸资料”要求必须完成四图（电脑出图）：站点区域图、供电图、纤芯配线图、机房内部图，每个图有清楚要求，如“站点地图”必须完成：标明线杆、设备、电缆路径及注明相关的型号、线长、比例、座标等，据此，可以得出安装一部监控探头到一名绘图员准确到小时的工作量。但是，如果“图纸资料”要求的“四图”草图，是由工程师或技工描绘再交绘图员出图，这样绘图员的工作量就会改变，这样能轻易分析出一些活动的资源替代方案，为资源配置管理提供依据。 活动历时谨慎估算，活动排序科学合理，应对多变的项目环境。 T项目包由于项目涉及范围大，周期长，活动历时估算怎样做到尽量准确与科学，是我一直考虑的问题，不切实际的估算只能让进度管理陷入混沌。 在活动历时估算中，我充分发动团队成员对每项任务进行认真集中的讨论，共享成员的知识与经验；对一些把握不大的任务历时，例如前端探头安装调试的时间估计问题，我们积极采用专家判断法；对于一些专业性较强的活动，如光缆的敷设对光等，则多采用熟悉具体活动性质的项目成员意见；对于不确定性非常大活动，如市镇道路的报建，则采用最大活动历时计算；在上述策略基础上，对于影响全局的控制性工作包，我则采取趋于保守谨慎策略，普遍预留了２５％的预留时间。在活动历时估算中，我结合考虑了活动的排序过程，确定了优先安排的重点工作，分析了组织关系和外部制约关系。形成网络