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PAGE Page PAGE 1 of NUMPAGES 16 组织变革的思路与方向(2012年) 袁冰昂 一、架构检讨 2011年的xx公司的组织架构，是承袭于2008年“大部体制、扩权强部”的核心理念而设计的，是将职能相近的部门、业务范围趋同的事项相对集中，由一个模拟事业部统一管理的组织形态，是适应市场需要、应对全球金融危机自上而下而产生组织变革。她在一定时期内完善行政运行机制，落实了“问责制”，在市场孕育和发展中，承载了不可估量的作用。 但随着花园酒店的发展，市场的更迭及全球经济形势的变化，“大部体制”已显现其时代的弊端与局限性，在当下重点表现为“权力监督难、责任落实难、资源配置难、运行协调难、人员分流难”等症状。为解决“多难局面”，通过过程管控、加强监管机构间的协调配合、整合成立新的综合性监管机构是当下的必要措施。因而，新一轮的“组织变革”势在必行，其中结构性变化首当其中。 （一）从编制上看组织架构异常（节选） 部门 编制 人数 本月 人数 员工级 比例 部长级 比例 经理 B级 比例 经理 A级 比例 总监级 比例 餐饮部 240 215 167 77.67% 30 13.95% 10 4.65% 7 3.26% 1 0.47% 梦剧院 160 186 162 87.10% 11 5.91% 4 2.15% 8 4.30% 1 0.54% 数据引用“2012年5月份人力资源部 部门人力结构表”(以上不含技术工种) ◆操作层 从表上看出，餐饮部缺编25人，梦剧院超编26人。仅以中餐为例，据调查大厅服务员11人。导致结果：服务断层、投诉居高不下。 ◆督导层 按照业内，酒店的管理幅度，部长级按1：7配置，餐饮部多出6人，梦剧院缺编12人。导致结果：督导人员配置不合理，资源无形的瓜分在部门中。 ◆经营管理层 按照业内，酒店的管理幅度，中层管理按1：5配置，餐饮部按目前的运营模式，经理级多出12人，梦剧院多出10人。导致结果：结构倒置，管理交叉，职能重叠，权责不统一。 ◆同样，市场营销部、餐饮销售、梦剧院商务部，其实质是市场销售功能，导致职能重叠，叠加了赠送权，加大销售成本。 以上架构属于“菱形架构”。出现腰部过粗、动作缓慢；脚步过细、根基不稳；中层资源过剩、发展空间狭窄，违反了责权对等原则和合理管理幅度原则。 究其原因是管理岗位有限，无法满足所有人晋升的需要，造成了为解决矛盾增加管理层次。 而现代组织架构的需要管理明确、职责权对等、有效管理幅度、执行和监督分设原则。便于高效、科学的管理。 （二）从客诉上看架构弊端的显现 房务部 礼宾部的员工让人非常失望，没有一个员工会向我们打招呼，微笑，没有一句问候语，没有一句送别语，反而是我的职业习惯主动向他们打招呼； 没有茶包及速溶咖啡； 没有开夜床服务； 走廊味道很难闻，香烟味很浓。 熟食餐厅 服务员拿了菜单泡了茶之后就再也没有出现，举手很久示意点菜都没有人过来； 用餐期间没有服务员换过骨碟收过盘子，只有一位服务员帮忙加过一次茶水； 基础知识未培训到位，问服务员拿一个黄油刀抹黄油，第一个男服务员不知道什么是黄油刀，第二个女服务员说是帮我们拿，但是等我吃完早餐也没见送来； 点的是公司三文治和果盘，没有配叉子，反而配了一双筷子。 商务中心 上网速度慢，打印机还是喷墨打印机，出纸速度很慢。员工没有热情的问候。 员工让我在没有填好的空白入账单上签字，不符合操作规范。 引用“2012年3月30顾客体验报告” ◆服务意识 服务意识包括礼貌礼节、职业道德、服务态度、服务技能、服务效率、安全和清洁卫生。酒店是一种生产商品、销售商品的行业，最重要的就是生产的产品必须符合客人需求。结果：缺少服务意识，等于没有服务。 ◆培训没到位，只是具体的服务而没有再做系统的培训。结果：满意度下降。 ◆硬件缺陷 硬件的完善不能弥补软件（服务人员）的缺陷。 结果：服务效率低下。 ◆标准欠缺，服务标准不明确导致服务意识明确，服务标准是管理的依据、检查的依据、培训的依据。结果：服务标准不统一或者无服务标准，以至于管理的混乱。 （三）从财务上探讨架构成本执行 饮务部 4月19日对饮务部客存酒进行了重点抽盘工作，在盘点的过程中发现，部门有个别存酒卡没有及时上交至财务部，导致盘点数据出现帐实差异的情况。未上交存酒卡的酒水如下：卡号0085、BOCK干红、数量5支、存入日期2011-10-6；卡号0536、名仕马爹利XO、数量0.2支、存入日期2011-12-12；卡号0692、MARGAX干红、数量2支、存入日期2012-3-13 中厨 牙梗翅20-22寸(湿)盘盈0.15斤、官燕(湿)盘盈0.05斤、雪蛤(湿)盘盈0.1斤、花胶筒(湿)盘盈1.55斤、花胶公(5-6头)湿盘盈1.15斤，共盘盈金额为1,041.20