中国广厦控股管理控制机制咨询报告.ppt

联系qq：744421982 报告摘要 本报告为本次咨询项目阶段性的工作总结和文本性成果，并提出后期工作开展思路。 本报告共分五个章节： 第一章简单回顾本次咨询项目的总体计划； 第二章详细阐述广厦控股管控重点、权责划分、运行机制以及核心管理流程设计； 第三章重点介绍广厦控股决策机制优化方案，针对广厦控股的组织保证，应尽快完善的核心职能与变革管理工作计划进行深入探讨； 第四章系统介绍广厦控股总部绩效考核管理体系建立的思路和具体考核实施步骤，明确绩效考核结果在绩效工资发放、岗位晋降档、岗位调整以及员工培训等领域的综合运用； 第五章就建筑业和房地产业行业发展的核心问题给出了一些建议。 项目整体计划确认 广厦控股母子公司集团管控基本原则 坚持“适度集权、有效监管”的原则，公司总部对核心管控重点进行集中管理和统一指挥，从体制上保证公司战略、目标、计划、财务、投融资和用人机制的高度统一。 坚持“自我发展，重点扶持”的原则，公司总部对不同的集团和直管公司根据企业的不同特点采取不同的管控力度，建设集团与区域集团强调自我发展，房产集团与直管企业加强监管，扶持培育。 坚持“统筹兼顾、利益均衡”的原则，在资产、财务清晰的基础上，各下属企业之间资源共享，效益互动，共同发展，共同进步。 坚持“职责清晰、管理流畅”的原则，在保持组织机构基本一致基础上，明确部门及岗位职责，建立科学、有效的运行机制。 坚持“简明快捷、便于操作”的原则，在母子公司的运行过程中，加强工作流程建设，提高控股总部和下属企业的运行效率。 在广厦控股集团管控基本原则指导下，分战略投资管理、财务资金管理、运营管理、人力资源管理和审计监察管理五个方面对集团管控运行机制进行详细阐释 战略投资管理的核心在于战略规划的统一部署 和资本运营及对外投资活动决策的集中管理 财务管控的关键在对下属企业垂直领导（即下派财务总监或财务经理）的基础上，规范财务核算 有效实施费用预算管理 相对集中的资金管理和统一的融资担保管理（1/2） 相对集中的资金管理和统一的融资担保管理（2/2） 财务信息的准确性、透明化 收益分配的统一决策 运营管理的核心在于年度经营计划的统一部署， 重大经营项目的监控与决策， 房地产项目业务的统一授权管理 市场信息的统一协调与经营纠纷的裁决， 关联交易的规范运作 人力资源管理的核心在于高层人员招聘任免的统一管理， 考核激励体系的规范运作 审计监察管理的核心在于定期和专项财务审计的规范开展 强化内部控制、监察和管理优化工作 流程设计在整个企业管理中的逻辑关系 流程需要持续改进，本次项目建立和规范了关键管理流程体系，对现有工作方式进行优化调整以适用公司未来发展的需要 本次管理流程的设计以部门和岗位分工为前提，以权责明确为基础，以工作步骤为纽带，以重要输出为关键控制点，以附表附单为工具，详尽描述各项重要管理工作的实施步骤 流程成功的关键要素 控股公司高层领导的坚定决心 控股公司逐步建立制度化、流程化管理的文化，“人人尊重流程” 通过实践来学习，容忍过程中的一些“失败”的经验，而不因这些“失败”而放弃实践，并将成功经验迅速推广 在“监督”的保证下的“放权” “流程是活动而不是静态的”，在实践过程中修正流程，使其更加符合广厦控股的实际情况 首席执行官及高层领导抽查，以确保流程得到严格执行 流程有效执行的保障 对于部门，将执行流程的严谨性和执行效果作为重要业绩考核指标，纳入绩效考核体系，进行部门间互相考核，考核结果与部门绩效工资紧密挂钩，同时作为部门领导晋升、降级、奖惩的重要依据； 对于员工，首先通过培训和自我学习，在竞聘上岗中进行口试，考察学习效果，以后定期（每3个月）进行一次考试，作为晋升、降级、奖惩的重要依据，对考试不合格者可予以一次性或岗位降档等经济处罚，连续2次不合格者予以待岗处理； 对于新进员工，要求必须熟悉岗位所涉及的每一个流程的每一个环节，在试用期满时进行考核，不合格者做辞退处理，不得转正； 定期进行业务流程评审，对不符合实际情况的流程进行及时修改，保证各项业务工作的顺利开展 攀成德认为，为建立广厦控股的核心决策机制，必须在以下环节尽快建立完善法人治理结构 控股公司董事局 非执行董事是完善公司法人治理结构中的重要环节，其主要工作职责是协助总部进行下属企业的监管，建议由总部高管兼任 了解、跟踪下属公司的运营过程，尤其是大型项目的执行过程，及时督促下属公司有关部门向总部运营管理部报送下属公司经营过程的各种报表及有关资料，供运营管理部分析下属公司的运营状况 经下属公司董事长、总经理同意，向控股总部有关部门报送需由控股总部审批或核准的重大事项的材料，由控股总部审批或核准 向控股总部报批的主要事项有： 下属公司的战略规划（报战略投资部） 下属公司年度经营计划（报运营管理部） 下属公司