程良越：家族企业治理的固有模式.docVIP

PAGE PAGE 1 程良越：家族企业治理的固有模式 （摘自《中欧商业评论》。原标题：走向前台的首席情感官） 文/程良越（清华大学家族企业工作坊首席专家） 在接受《中欧商业评论》本次撰稿任务的过程中，我查寻了大量关于“国美控制权之争”的评论文章。耐人寻味的是，在这场风波中，舆论界前后发出了两种截然不同的声音。 2010年11月11日，当国美高层会议发出“黄光裕陈晓百日大战之后首度和解，陈晓继续执掌国美电器”消息的时候，人们听到最多的是“民营企业的治理结构要让企业自己决策”之类的声音。譬如，《法制日报》载文指出：“这个结果可以说并非是陈晓个人PK的胜利，而是公司力量的胜利，是公司治理规则的胜利。”中欧国际工商学院副院长张维炯教授认为：“从长远来看非家族控股是有好处的……现在到了重视民营企业公司治理的时候了”等等。可是，等到2011年3月9日，陈晓辞去国美董事局主席及执行董事职务之后，舆论的天平似乎发生了逆转。如，《新财经》在年度“财经悲情人物”盘点中，就直指陈晓“难逃小人之嫌”。这种对“家族企业管理”和“现代企业制度”非此即彼的 “国美之争”早已尘埃落定。今天，当我们重新反省这一案例时，我们不得不正视一个现实的话题：什么是家族企业？家族企业与公众公司的治理有什么特别之处？ 为什么是杜鹃？ 在美国，人们对公众企业有一个普遍的认定标准，即大股东掌握的股权比例低于30%。按照这个标准，国美电器是一个地地道道的家族企业。 家族企业没有什么不好。在世界各国现存的企业形式中，家族企业是普遍的形态。即使在崇尚制度管理、自由主义的美国，近90%的企业都是家族企业。沃尔玛、福特、微软、戴尔、杜邦、洛克菲勒、摩根大通等大名鼎鼎的公司也都是家族企业。有研究表明，从主要衡量指标，比如股票市值和股本回报等方面看，家族企业的表现一般都胜过公众持股的公司。 因此，作为市场化快速发展的中国，我们不仅要承认家族企业存在的现实，更要认真学习、研究家族企业的治理模式。因为世界成功的企业家族，早已经开始创建一种开放的文化，他们在企业的发展和关键的业务问题上尽可能地让更多的家族和非家族成员参与。在中国，像国美电器这样建立在扩展的企业模式基础上，其权力和所有权已经实现了在更加广泛的成员之间分配的“中国式”家族企业，也不在少数。但是，这并不能改变国美等作为家族企业的本质。 既然是家族企业，其治理模式就必须遵循家族企业固有的规律。从这个意义出发，我们就不难理解，为什么国美第一大股东黄光裕要不惜一切夺回控制权？为什么黄光裕的妻子杜鹃的复出，会成为国美这场控制权争夺战的转机？ 家族企业治理有其固有的模式，比如，在一般的家族企业里，都有两位CEO。一位CEO叫首席执行官（Chief Executive Officer)，另一位CEO则是首席情感官（Chief Emotional Officer）。 正如我们所熟知的那样，首席执行官重在掌管企业的业务规划。而首席情感官，在家族企业中所担当的、举足轻重的家族事务规划工作——培养家族成员的参与感和使命感；建立称职的董事会；建立有效的家族理事会等，则鲜为人知。家族企业成功的秘诀往往在于家族作为企业所有者，愿意投入时间和精力来经营家族关系。当首席执行官集中精力发展业务的时候，首席情感官必须关注如何在家族和企业之间找到战略契合点。 据我所掌握的大量关于黄氏企业家族成员资料推断，在国美电器，黄光裕的妻子杜鹃除了公开的职务——国美的执行董事等之外，这位在“复出”之后，能在台前幕后很好地为监狱服刑的黄光裕代言的“奇女子”，在国美发展的过程中更多地发挥着首席情感官的职能。这也许是不为人们所知的。在黄氏企业家族里，这种融合了专业精神的情感素养，对于具有“草莽气息”、总是给人以“咄咄逼人”形象的黄光裕先生来说，是难以想象的。而能担当此任的只能是推崇“相融共生”理念、具有“管理天分”、漂亮、精明的杜鹃了。所以，当杜鹃复出时，媒体才有了“国美控制权争夺战，可能因此产生新的变数”的推断。 如果没有“杜鹃”…… 在为众多家族企业提供顾问服务过程中，我发现，一个成功的家族企业，总会有一位可信赖的人存在。这个人或者是家族里德高望重的长者，或者是受到众人信赖的律师，或者是这个家族的其他朋友……但更多的是企业创始人的妻子或母亲。她们不仅为家族企业的发展提供情感支持——调解纠纷、缓和矛盾、保证沟通的坦率，也保护着家族的传统和价值观。 遗憾的是，让我看到更多的却是中国家族企业治理中，这种情感素养的普遍缺失。难以想象，在国美这场企业控制权之争中，黄氏家族如果没有杜鹃？如果这场控制权之争发生在国美企业代际传承过程中的黄氏家族成员内部？那又该是一番怎样惊天动地的景象？ 把持控制权是家族企业的固有特性。然而，许多企业经理人、家族企业研究者，甚至家族企业领导人本身总是以为，那些