部属培育讲义.ppt

尽可能去指导，不犯错误，但是烦了你要去承担。西方文化是涂改文化 中国文化是完美文化 * 部属的水平参差不齐，要有重点有耐心，要一步步去教， 在部署中会有重点，提问，你管理多少人，再培养部属中是不是全部要培养？ 不排除在培养过程中发现不适合培养，可以换人，但是总体来看，大部分是因为没有耐心放弃的 * 班组长有没有炒掉人的权力？手指都不一样齐，部属中会有条件较差的，比如接受能力不足，学得慢的，还是要注意方式方法去培养 * 你们周边有这样的人吗？请举例。怕教会了徒弟赶走了师傅。举工厂淬火的例子 你教的越多，自己提升的也越快 在现代的企业管理中,技术并不是人才竞争的主要目标。 打乒乓球的例子，中国队的不断进步 * 不同的部属有不同的需求，理解能力也不同 * 教授他最基本的东西，树立正确的观念，新近员工一定要教给他正确的东西 * 提问，有没有和你一起进厂的，你如何去培训？如果和你那些老人犯错了，你怎么处理？ 建议不要给他太多的面子，给予适当的压力 * * 1.请学员举自身的案例。有一些年龄比你大，资格比你老，技术也不比你差的人，怎么辅导？要自信，你又他们不具备的组织与领导能力 分组讨论：公司面临危机，这四种人哪一种人有要能被裁掉．为什么？各组选代表发言． 希特勒的一个案例 * 1.制度标准是给中等人，爱犯错误的人设定的，怎么去保护这些人的积极性，乖宝宝不会犯错误，有创意的人才会犯错误，多错多增加经验。 士为知己者死，女为悦己者容。当不了领导希望找个好领导，打工仔珙桐的心愿，允许他犯些错误，一旦犯错误怎么办？承担 2.此类人要不断的去指导他，修订他，如李麦分 * 3. 有一种不是没能力，不是不喜欢干，而是不喜欢按照规范做的老员工（保全）请学员举例。此类人有经验，但是也有漏洞，而且一旦犯错误容易犯更大的错误，所以注意引导，告之必须按照规范做，有意见可以提。 4.要做好引导，让他产生兴趣，从而产生干劲。福无双至祸不单行的道理，如果不加以鼓励，有可能会接二连三的犯错 * 2，给机会让他去做，但是要承担责任 代行职务=适当放权，但要主管批准，如当副班长 参与项目委员会：所谓项目委员会是指为了完成一定的项目而设立的专门组织；邀请部署参与项目委员会可以，①让部署了解主管的需求及项目的目标；②适时锻炼部署相关会议讲解的组织能力； ，给机会参与项目实施 指定指导员：作为主管必须有一位得力的助手（也就是指导员），可通过该指导员对其他部署进行部分的培育，这个也是我们在对新人进行上岗培训的常用方法 * 指责不难，赞美不容易，赞美是一种艺术，指责要抽象，赞美要具体 冲动是魔鬼，不要打击人的自尊与信心 批评自己的下属显示的是自己的无能，因为没学好是你没教好 * 1.在那个阶段，做什么要明确。讲述自己学车的例子 2.请学员举例，培训的步骤 * １＼许三多是什么人，有什么特点 ２＼许三多的三位领导各有什么特点 ３＼许三多的战友用了什么方法对许三多进行鼓励？ ４＼“不抛弃，不放弃”的团队精神，是指什么 请学员发言 招兵来是无意的，但是意见招来了，就不能抛弃他，多鼓励，有目标， * 案例分享：守、破、离 守是模仿， 遵循，是无我的过程。在日本的传统心性中，守的阶段需要完全开放心智，全盘接受导师的教导。此时应该学习唯一的真理，知道唯一正确的方法，分清对与错。通过长期不辍的练习，将对规则的记忆固化在自己的身体中。所谓效法定石，就是 以前人所定之规矩为准，对它遵守上进为第一阶段的修练，这相当于 『守』的修行。 到某程度这种修练进步后，藉自己的用功机智等将它 突破，此即相当于第二阶段的『破』的修行。然后修练更进步时，由 想突破的意识，想立异作为的念虑自然脱开，终于不知不觉的升离， 但这一切还是不失法不越矩，到达一个独立开拓的境地，这是第三阶 段的『离』的阶段。 守破离(Shu Ha Ri)是日本剑道(Kendo)的哲学，而后来则沿用至日本不同的武术和事物。 返回 故事分享：弥勒佛和韦陀 去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥乐佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。 返回 案例分享：新员工入职培训 为了欢迎100多名新员工加入公司，人力资源部计划在晚上举办一个欢迎宴会，这次宴会的安排由人力资源部专员小王负责。上午10点多的时候，小王