公司法视角下公司治理与公司战略.ppt

四、可证伪公司治理模型 可证伪的公司治理模型 股权结构 董事会 战略 ROE 自下而上的公司治理的逻辑 可检验：ROE 可证伪：竞争性市场流动 可问责：用手投票 自上而下的公司治理的逻辑 资源所有权垄断 行政垄断 所有者缺位 委托代理链过长 结论：不可证伪；不可检验；不可问责 谁有资格当股东 自然人 自然人的信托机构：养老金基金会，共同基金，信托机构等 有冒险勇气的人；有钱的人；求知的人；有参与精神的人 董事会能力建设 合理的知识结构 强大的利害相关者协调能力（中立，公关） 议事范围和规则 伯乐的才能 一臂距离的重要性 不完全契约的信息沟通机制 如何判断CEO的战略才能 战略使命的依据 领袖气质和凝聚力 价值链或网的缔造能力 危机意识和处理能力 干中学的能力 让业绩说话 接受市场检验 在职业经理人市场竞争 在目标与约束条件中的合理张力 公司治理的演化模型 创始人 战略投资人 董事会 创始人CEO 战略导向 以FACEBOOK为例（阿里、谷歌） 宿舍创业：马克65%，莎瓦林30%，莫科5% 硅谷重组：马克51%，莎瓦林34.4%，莫科6.81%，帕克6.47% 首轮融资：彼得泰尔加盟，50万美元获得10%股权，入股条件：泰尔（PayPal创始人之一）亲自任董事 二次融资：阿克塞尔投资公司1270万入股，布雷耶成为董事。1亿市值，莎瓦林股份降低到10% 三次融资：格林洛克公司牵头投资2750万，获董事会观察员，5亿市值 四轮融资：拒绝雅虎整体收购，布雷耶支持。2007年10月，微软以2.4亿美元获得1.6%的股权。从谷歌挖来COO 五轮：2011年底，高盛和俄罗斯数字天空以500亿市值认购5亿的股票。马克25%，阿克塞尔12%，莫科6.8%，泰尔6，莎瓦林5%，格林洛克2%，微软1.5%，李嘉诚0.75% 启示 选董事比资金重要 创始人才能的继承性和战略的一致性 创始人控制与战略投资者的互补 从创业到上市不是为了圈钱是为了发展 随着股权分散化，董事会和创始人的距离一点一点在增加，独立董事是公众股东的需要 五、中国公司典型案例 转型时期的治理模式 郎顾之争的本质 在保护国有资产和企业家精神之间的平衡；调动一切利害相关者的创造性能力并以股权形式合法化 成功模式：增量股份制：联想（兼顾利害相关者、增量股份制、把国家股尽量变成优先股） 失败的模式：格林柯尔模式（教训：不可急功近利；不可太独，书面化有法律保障的股改方案） 国美电器的里程碑意义 为什么是国美？ 简单经过 股东的至上权利 董事会的独立性 陈晓的意图 黄光裕的意图 贝恩的意图 利益的均衡 事件经过 2008年11月，黄光裕被刑拘 2009年6月22日，贝恩以18.04亿元认购国美的可换股债券，随后，全部转股，占总股本的9.98%，成为第二大股东。 2010年5月11日，黄光裕夫妇于国美电器股东周年大会上，在12项决议中连续投了5项否决票，导致委任贝恩投资董事总经理竺稼等3名前任董事为非执行董事的议案未能通过。 2010年5月12，国美电器召开紧急董事会，宣布重新委任贝恩的三名前任董事，冲突升级。 2010年8月4日，黄光裕发函要求陈晓下课，国美起诉黄光裕。 2010年10月19日，贝恩态度生变，国美内战走向和谈。年底，委任邹晓春为执行董事，委任黄燕虹为非执行董事。 2011年3月9日，张大中接替陈晓成为董事局主席。内战终结。 2015年1月22日，贝恩资本清空了在国美的股票，套现离场。 贝恩的意图 2009年6月，在陈晓的主持下，最终国美和贝恩资本达成协议，贝恩以 18.04亿港元认购国美新发行的七年期可换股债券，初步化解了国美自黄光裕被捕以来的现金流危机。 然而，这却成为了黄光裕和陈晓走向决裂的起点。问题的关键在于协议的附加条款，即：（1）国美电器需确保贝恩资本的三位董事人选加入国美董事会；（2）与现有核心团队绑定，如果现任董事会中陈晓、王俊洲、魏秋立三个执行董事中两个被免职，也属国美违约。以上两项一旦违约，贝恩资本有权要求国美电器以1.5倍的代价即24亿元赎回可转债。 很显然，在这个协议中，贝恩作为一个财务投资者就提出了三名非执董的名额，还要指定一个独立董事，此种情况下，大股东的利益必然受到冲击。 战略投资者 最初的雄心：公司“700家新店与770亿港元新增收入”的五年计划。 最后的结局：相比2009年贝恩以18.04亿元认购国美股份，持股5年半，其账面仅赚了1.96亿元，投资回报率约11%。 启示 大股东控制的常规（家族企业的普遍性） 股东权利至上和董事会权力中心的一致性 趁人之危与奋起反击 黄光裕的王牌 战略共识的重要性 陈晓的职业道德问题 参考文献 （美）罗伯特.罗曼诺编著，罗培新译，《公司法基础》，北京大学出版社，2013 （美）莱纳.克拉克曼，亨利.汉斯曼等