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職位評價制度 職位評價報告 職位評價報告 一、職位評價的意義 （一）衡量職位間的相對價值 職位評價作為確定薪資結構的一個有效的支 援性工具，可以清楚地衡量職位間的相對價值。職位評價是在工作分析的基礎 上，按照一定的客觀衡量標準，對職位的責任、能力要求、努力程度與工作環境 等方面進行系統的、定量的評價。 （二）確定公平合理的薪資結構 職位評價的目標是建立一種公正、平等的 工資結構，使員工在工作中體現的能力、績效與辛苦程度可以在收入上得到相應 的回報。目前本公司需要一種科學的方法來衡量職位間的相對價值，從而確定一 套有良好激勵作用的薪資方案。2001 年 8 月 ZZ 開發部員工調查問卷顯示，一半 多的員工認為目前的薪酬體系沒有實現內部公平、外部公平和自我公平。員工對 薪酬普遍不滿的深層次原因是現有薪酬方案不合理、不透明的結果。開發部需要 一種科學的方法制定薪酬體系，以提高員工對於收入的滿意度和公平感，實現充 分的激勵作用。 （三）奠定等級工資制的基礎 經過充分的討論，開發部與****專案組達成 了共識，即目前最適合開發部的工資改革方案是等級工資制。確立等級工資制需 要職位元評價這個有力的支援性工具，因為職位評價可以衡量出各職位的排序和 量化差異，並將之對應到各個職系中相應的職級，從而確定不同職位間的相對價 值。 二、職位評價的原則 進行職位評價時，必須貫徹如下的一些基本原則： 就事原則 職位評價針對的是工作的職位而不是目前在這個職位上工作的 1 頁 職位評價報告 人。 一致性原則 所有職位必須通過同一套評價因素進行評價。 完備性原則 職位評價因素定義與分級表上的各項因素，彼此間是相互獨立 的，各項因素都有其各自的評價範圍，這些範圍彼此間是沒有重疊且沒有遺漏 的。（參見附件 1 職位元評價因素定義與分級表） 針對性原則 評分因素應盡可能結合企業實際，這需要在實際打分之前，對 專家小組成員進行培訓。專案組與專家根據該企業的實際情況，對職位評價因素 定義與分級表的各類因素的權重和各個因素的定義進行協商討論，盡可能切合實 際。 獨立性原則 參加對職位進行評價的專家小組的成員必須獨立地對各個職 位進行評價，專家小組的成員之間不應該互相串聯，協商打分。 保密原則 由於薪酬設計的極度敏感性，職位評價的工作程式及評價結果在 一定的時間內應該是處於保密狀態。當然，在完成整個薪酬制度的設計之後，職 位的分佈應該公開，使全體員工都瞭解到自己的職位在公司的位置。 三、職位元評價的流程 根據經驗，這次開發部職位評價主要分為四個階段： 準備階段 在這一階段需要完成的任務包括清崗、撰寫職務說明書、組建專 家組和操作組。 培訓階段 這一階段需要確定評價表的因素定義和權重，確定標杆職位，進 行試打分並統一專家組成員的評判標準。 評價階段 這一階段是職位評價的核心階段。專家們按部門對職位進行打 分，操作組需要並行工作，對評價結果及時處理並回饋。 2 頁 職位評價報告 總結階段 這一階段需要對打分的結果進行排序，對不合理的職位/因素重新 打分，並對排序進行相應調整。至此，整個職位評價工作結束。 具體工作流程見下圖： 清崗，列出職位名稱目錄 準 備 完成職位說明書 組建專家組和操作組 階 段 評價前的各項準備工作 確定評價表的因素設計和權重分配 培 選擇標杆職位 訓 階對操作人員進行培訓段對專家組的成員進行培訓，並對標杆職位進行試 打分，並分析其結果 與專家組的成員共同確定對結果的評判標準 以部門為單位依次對各部門內的職位進行評價 在對各部門進行評價前，由專案組成員介紹各職 位的基本情況 評 價 對該部門內的職位進行評價 階 段 對已經進行評價的職位的資料處理結果進行討論 操作組對評價結果進行資料處理 完成一個部門後，對該部門的各職位評價結果進行排序 進行下一個部門的評價 總 完成所有的職位元評價後，對全部職位元進行排序 結 階 對其中不合理的部分職位元重新進行評價 段 完成所有的職位評價工作 3 頁 職位評價報告 四、職位評價具體操作 第一步：選擇職位評價方法——評分法 職位評價方法的選擇關係到職位評價最終結果。選擇評分法，是由評分法的 優點決定的：第一、科學性。雖然這種方法不完全排除主觀判斷，但它能將主觀 性減少到最低程度。這種方法採用明確的要素定義進行系統的比較，減少了主觀 成分，並將每個職位置於一個可調整的確切位置；第二、適應性。評分法的要素 選擇面較寬，能找到適用於各種人員(從工人、技術人員到管理人員等)的一整套 要素；第三、擴展性。當增加新的職位或者現有職位重組後，使用評分法可以方 便評定其等級。 第二步：修改評價因素指標及權重 目前我們所使用的職位評價因素定義表採用國際通用的評價標準，其整體上 的科學性是毋庸質疑的。但是由於企業的實際情況各異，在