服务利润链管理.pptx

服务利润链管理 了解服务利润链模型 了解服务利润链管理在服务营销中的作用和意义 Contents 目录 从上图中，我们看到了什么？在服务利润链管理模型中什么是核心，什么是最重要的驱动因素呢？ 答案很明显，是员工，或者说是服务提供者。 服务人员的重要性 企业 企业形象 服务人员的重要性 企业 如何管理服务人员 提升顾客满意度 提升企业经营业绩 服务企业要想绩效好，必须有好的服务提供者，而服务人员的服务素养就是服务利润链的关键。 我们来了解下什么是服务利润链 服务利润链 ？ 服务利润链 1994年，由詹姆斯斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的，是服务管理课题组在构建服务价值链模型时提出的。 循环作用的闭合链 利润是由客户的忠诚度决定的 客户忠诚度是靠客户满意度取得的 企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值 简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成： 因此服务利润链管理中一个最简单的道理就是，如何保证员工满意度是最高的。只要有高度满意的员工，就会有高度满意的顾客。 那么，我们来看一个案例。 “有毒的” 海底捞 那么，海底捞真有那么神奇吗？我们一起去拨开迷雾来看下海底捞的服务利润链： 海底捞的服务，让所有人印象深刻，但优质的服务就是海底捞的一切吗？ 海底捞究竟是如何将人性化服务与标准化管理相结合，并成功实现复制的？ 3亿 37家 海底捞的服务，很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。 海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。 在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利。 在每一间办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。 每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得奖励。 海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服。 公寓甚至配备了上网电脑。 如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。 海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。 为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。 流动率 25% 中国餐饮业 海底捞 10% 6000人 考核标准 2008年的收入达到了 海底捞的“服务利润链”自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。 2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。 当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。 为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？ “想要生存下去，只能态度好些，别人要什么，快一点，有什么不满意，多陪笑脸。” 1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫，口味肯定不理想。 为顾客服务 危机时刻 1999年 第一次扩张 此后，在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历，让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。 当西安分店刚开业时，因为成本高，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损，形势十分不利。 张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞声名鹊起，扭亏为盈了。 要想服务做得好，就需要员工首先乐意为顾客服务。所以，从一开始善待员工，就是张勇在内部管理中的一个导向。 年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。” 用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务，均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程就是 服务利润链 人性化和标准化的结合 海底捞的人性化管理，无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。 出镜 网上流传的海底捞员工自述吧，这样说道： 本