世茂集团管理咨询诊断报告(2012).pptVIP

世茂集团 管理咨询诊断报告;顾问专业申明;;;;世茂集团和顾问共同组成了项目组，进行了良好的沟通与互动;输入;;企业内部管理模型;2007年下半年，为适应快速发展和规模的迅速扩大，公司将管控模式调整为战略管控型，业务运作中心下移到了区域中心 ;世茂集团业务部门的下放，集团管控模式由运营管控导向转为战略管控导向。但是由于集团内部管理在方向性因素上不够明晰，导致集团职能部门在短时期内无法适应。;;企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。世茂企业战略的形成环节和企业战略分解到职能部门的环节缺失。;调研显示，即使集团总部员工，也有不少人表示对集团战略了解程度一般；而在访谈中，多数集团总层员工表示不了解集团战略;清晰的公司战略能给职能部门提供明确的方向，有利于整合和有效使用企业有限的资源，更好更快的实现企业的战略目标;万科未来五年规划实施中五大职能部门（2005年初）;万科中长期规划战略对部门的分解;万科企划部未来三年的三大重点工作（2005年）：;世茂集团架构部门职能定位问题解析;世茂集团战略的有效传达才能保证业务环节的职能战略的合理分解;产品研发战略：目前技术设计部没有真正主导公司的产品研发，营销公司和世源采购虽然参与产品研发价值链，但没有太多时间顾及;中海总部设计中心不惜牺牲项目进度为代价，通过项目户型和外立面设计的严格监控实现中海在产品方面的优势。;产品研发战略不清晰使标准化体系建设失去方向;;标准化 产品体系;成本战略：目前集团在成本监控方面是比较到位的，但是在动态成本监控方面有提升空间。但是由于公司成本战略不明确，导致业务部门间的协调不理想;由于总部未能形成清晰的成本策略，区域没有可承接的成本策略去贯彻执行，这使得区域中心未能有效的控制成本 ;目前总部没有形成清晰的成本策略，未来标准化与项目经验的知识管理将成为世茂的成本策略内容之一;成本管理现状：无法从上至下建立成本缩量体系以及动态成本监控体系;区域中心的目标成本分解没能及时上报到总部成本管理部，总部没能对区域中心的成本动态变化进行有效的实时监控;同时，区域中心也没能对项目公司的成本动态变化进行有效的实时监控;弥补总部成本管理部与区域中心管理监控方面的断层可考虑采用以下方式：;资源整合战略：目前集团没有一个牵头部门对合作伙伴进行战略管理，合作伙伴分级系统不完善;合作伙伴管理没有规划，无法形成战略合作伙伴;2005年初万科公司的组织结构;未来万科的资源整合;客户关系管理战略：目前集团客户导向文化尚未完全树立，客户服务部的价值没有真正在开发链中体现。;;物业部和服务部定位太狭窄，无法完全发挥其作用；许多投诉已经在客服部形成了案例库，但是得不到其他部门重视;对每件细化事项确定界面部门，明确责任、提高效率，也有利于全过程的品质提升，此过程需相关部门支持;客服部在管理条线上不清楚，现场的客服人员对项目公司负责，导致许多客服信息未必真正反映到集团;世茂集团在品牌推广中的主要提升方向;万科识别管理;示例;世茂集团在设计研发、成本管理、合作伙伴管理、客户关系管理等职能战略方面尚有提升空间;2006年初蓝光集团组织结构;管理监控：目前集团在管理监控方面的流程并不健全，之前的流程变革并未过多设计这一方面;目前，总部运营管理部的职责定位无法满足对区域中心、项目公司的有效监督 ;此外，如何做到对区域和对项目公司的业务流程进行有效的动态监控也是运营管理部目前需要解决的主要问题;在明晰世茂战略之后，需重新审视运营管理部的部门定位，明确能做什么和不能什么、该管什么和不该管什么，使其能适应世茂进行区域化改革后的需要，在此基础上，细化梳理部门职责;目前的信息化现状会导致集团越来越缺乏对区域公司和项目的了解，决策难度加大，未来必须建立与之相符的完善的信息系统来减少集团的信息传递环节，进行快速决策。 ;进一步规划集团运营管理体系是解决问题的基础;首先确定世茂集团的战略发展部门（或者战略委员会）;对世茂集团部门修正定位，确定业务战略部门，并提出业务战略规划;增加或者修改现有的业务流程，为实现业务战略服务;确定集团对区域公司和项目公司的监控方向，并通过增加或者修改现有的业务流程的关节环节、以及企业信息化手段实现。重点关注目标成本体系以及运营监控体系设计。;确定集团对区域公司和项目公司的监控方向，并通过增加或者修改现有的业务流程的关节环节、以及企业信息化手段实现。重点关注目标成本体系以及运营监控体系设计。;;作为一家业内优秀房地产集团企业，世茂集团已经建立起了初步的业务流程管理体系;从问卷调研来看，员工对设计管理、工程管理和运营管理评价最低。这也反映了目前集团有必要把业务流程改造作为重点。;但在关键流程的运行效率和风险控制方面，世茂做得不尽如人意;从职能与