梯队建设及人才培养教材.ppt

梯队建设及人才培养 梯队建设基本步骤 人才盘点 制定人才梯队建设计划（横向、纵向） 成立人才梯队建设组织架构及主要职能 选拔合适梯队人选 制定一带一培养计划 梯队人选定期考察 分级别进行梯队人选主题培训 梯队人员定期评估，即时拓展梯队人选的职业发展。 梯队人员的及时更新与维护 梯队人员性质 内部选拔，搭建人员梯队 公司人才培养政策 内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。 外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。 公司人才培养政策 内部培养 MDP BMT BST 外招培养 MT ST 公司人才培养政策 人才招聘计划 管理培训生：ST学员+MT学员 招聘人数：ST学员600人、MT采购学员50人 职位要求： 1、2011年应届大专及以上毕业生、专业不限； 2、热爱零售业，认同公司文化、务实、诚信、健康、自信、上进、有团队精神； 3、务实，能吃苦，心态积极，有正确的人生价值观； 4、能接受外派； 5、学员籍侧重湖南、江西地区的农村户籍。 薪酬待遇： 以上岗位一经录用，签订三年劳动合同，购买各项保险； ST学员培训期间1100—1600元/月，验收合格顶岗后2-5万年薪； MT学员培训期间1700元/月，验收合格顶岗后4-5万年薪。 梯队建设之-鱼塘与鱼苗的关系 我们从四个方面来交流 人才梯队建设 定义及目的 基本步骤 公司人才库的建立与实施 梯队树状图的建立与实施 人才梯队建设的定义及目的 定义： 人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我，成就自我价值。 当现在的人才正在发挥作用时，未雨绸缪地培养该批人才的接班人，也就是做好人才储备，当这批人才变动后能及时补充上去和顶替上去，而这批接班人的接班人也在进行培训或锻炼，这样就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一样，形象地称为梯队。 目的： 新店储备人员 在岗储备人员 1、定义——基金由总部人力资本部组织部统一管理，主要用于为新开店及战略需要提前支出的人才准备费用 2、由总部统一进行面试招聘，区域和门店可以积极推荐。 3、来源方式：外招、内部竞聘选拔 1、定义——门店编制内，划归门店成本，在岗培养的人员。如经理在岗往处长培养，如美工在岗往企划干事培养等。此类人员不使用基金，但纳入公司储备库，成为门店的。 2、主要为区域、门店自我人才梯队建设的方式 3、来源方式：内部竞聘选拔 张XX 赵XX 王XX 副总 课长 经理 店员 李XX 刘XX 陈XX 候选人1 候选人2 候选人1 候选人2 XX副总…… XX课长…… XX经理…… 店员…… 店长 树状梯队框架的搭建—门店梯队建设的政策 内部竞聘：发现梯队后备人选 （一）选拔的方式： 各项活动（如促销主持、各项比赛、户外活动、文娱表演等）：发现员工特长 项目实施：发现员工潜质 服从外派 （二）选才的基本原则： 相对的长期服务公司 具备岗位培养潜质 内部竞聘 高职院校、社区招聘 初高中毕业生、社区招聘 课长技师 基层技工员工 基层员工 0.5-2年 初级管理层人才库 门店招聘（门店负责，区域人事考核） 重点大学 一般的大专院校 其它职高技术院校 店总处长 处长经理 经理员工 中级管理层人才库 区域、总部招聘（区域人事负责，总部人事考核） 3-5年 高端 零售商 本土优秀零售商 本土一般零售商 总监区总店总 区总店总 店总处长经理 高级管理层人才库 区域、总部招聘（总部人事负责并考核） 5-8年 区域、总部招聘 步步高超市事业部人才库 2年 5年 初级人才库 中级人才库 高级人才库 入司 门店招聘 8年 我们从三个方面来交流 人才培养 公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式 人才需求计划 内部培养 MDP（每年两次，在岗培养） BMT（每年3-4次，脱岗培养，编制归属总部） BST（根据需求开班，在岗培养） 外招培养 MT（根据需求招聘培训，脱岗培养，8个月时间） ST（基层课长培养，） 内部选拔 2次／年 在岗培训 副总 经理 MDP（经理发展计划） 5 内部选拔 4次／年 在岗培训 经理 课长 BMT（基层经理培训） 4 外招 随时 脱岗培训 经理 大学生 MT（经理培训） 3 内部选拔