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华谊兄弟案例 资本迷局：高风险的商业大片模式 从一个名不见经传的广告公司到民营影视娱乐界的航母，资本杠杆在华谊快速成长的过程中发挥的作用不可小觑。王中军的一句话道出了他对华谊兄弟高速成长的基本观点：“金融与电影的成长密切相关，起码华谊兄弟是这么成长起来的。” 华谊兄弟较早建立了国内领先的“影视娱乐业工业化运作体系”，即华谊管理模式，包括“收益评估+预算控制+资金回笼”为主线的综合性财务管理模块、强调专业分工的“事业部+工作室”的弹性运营管理模块以及强调“营销与创作紧密结合”的创作与营销管理模块等，也正是拥有了这样的市场化运营机制，才使其在影视娱乐业独占鳌头。 　　从2000年到正式上市，华谊兄弟多次融资，共获得4亿元资金。与遭遇国美“去黄化”的黄光裕不同，通过“股权融资+股权回购”的资本运作手法，王氏兄弟一直将自有股权比例控股在50%左右，处于实际控股状态。 2000年3月，太合集团出资2500万元，对华谊兄弟广告公司进行增资扩股，获得50%的股份。2001年，王氏兄弟从太合控股回购了5%的股份，以55%的比例拥有绝对控股权。 　　获得商业投资的华谊兄弟开始了从广告公司向影视制作和传媒产业的转型。通过直接投资电影行业，华谊兄弟在制片领域迅速完成了初始扩张。到2004年，华谊兄弟已占领了国内35%的票房，出品