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能赚钱的成本中心  我们不赞成康登公司撤销新成立的利润中心 能赚钱的成本中心 成本中心 成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。是指只对成本或费用负责的责任中心。 利润中心成立前的公关部状况 利润中心 利润中心(Profit Center)指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业所属单位 利润中心——如今的公关部 有人气急败坏地打电话给CEO说自己从市场公关部收到了一张7万5千美元的高额账单！ 利润中心——如今的公关部 利润中心成立后的公关部状况 利润中心成立后的公关部状况 自这项计划实施以来，汤姆和埃里克的见面次数明显增多，埃里克经常跑到汤姆面前炫耀自己的成功，却忽略了与内部客户建立良好关系的重要性。埃里克也没有花足够的时间向内部客户解释从成本定价到价值定价的转变，这使得内部客户对埃里克的部门不断有怨言，不满意汤姆的服务。 利润中心成立后的公关部状况 各部门的战略必须服从于总公司的整体战略，每个部门的职能也必须服从于公司的整体规划。埃里克在执行的过程中出现了偏差，主要是： 利润中心成立后的公关部状况 公司运营成本核算，没有对内部成本进行考核。 我们的解决方案 汤姆与埃里克的分歧 汤姆与埃里克的分歧 汤姆作为CEO，事先没有没有与埃里克进行很好的沟通，汤姆也没有让各部门充分理解并支持高管的意图，从而做出相应的态度转变 汤姆与埃里克的分歧 以埃里克为首的“创意中心”在执行的过程中偏离了原先决策的方向 ，只专注于向外拉业务，努力使外部客户满意，而却忽略了其主要的职责是为内部客户服务的宗旨。埃里克没有根据客户的需求来设计他的业务 ，从而造成内部客户的抱怨。 汤姆的抉择与领导 埃里克的坚持 埃里克首先应该明确自身部门的定位，以为内部客户服务为主，不应为追求外部客户所带来的利益而置内部客户的业务需求甚至公司的利益不顾。 公司其他部门的态度与协作 公司是一个整体，任何一个部门都要以为总公司创效益为准绳 首先，其他部门应该保持与公关部的沟通，及时反馈对服务的满意程度，对公关部进行绩效评价，以便公关部参考 其次，应转变对公关部的态度，不应再像以前那样认为随便差使。毕竟，尊重是相互的。 * HBR案例4 能赚钱的成本中心 分析 解决方案 康登公司是否应该撤销新成立的利润中心？ 康登公司是否应该撤销新成立的利润中心？ 从汤姆的出发点来看：他作为公司的一名资深的CEO，出发点和作为都是对的。俗话说“利益高于一切”而一个公司的利益根本就是利润。 下面我们将运用理论知识结合该公司的相关实际情况来进行分析 成本中心 利润中心成立之前康登公司的状况 不应该撤销利润中心 利润中心 利润中心成立之后康登公司的现状 成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。 由于经济疲软，康登公司的一些大客户从它们的客户那儿收到的订单减少，其后果立竿见影的传导到了供应链的上游企业-康登公司。导致康登公司收到的订单减少。 公司预计业务部门将开展更具攻势的营销活动也会由于削减成本而取消，市场公关部则会失去很多的业务。公司的业务部门在这种情况下则是收缩而非扩大营销计划，在削减成本的过程中，埃里克领导的市场公关部首当其冲，成为第一只被击落的鸟儿。 在经济低迷时期，原本用来技术改造的开支已经成为了不必要的管理支出。因此，市场公关部想要利用网络优势，开展公关宣传的计划变得不可能。 订单减少 宣传计划落空 削减成本 成立新的利润中心后，一方面它留住了优秀员工并使他们找到自己的位置，另一方面他能充分整合资源为公司增加新的利润增长点。但不幸的是他没有让埃里克认识到内部顾客的重要性，以及公司组织战略的一致性，从而导致埃里克一意孤行，员工抱怨不断。 好脾气的小伙子萨姆也迷惑不解地问：“是不是我们再也不能到埃里克的部门拿产品说明书和宣传单了？我需要最新的材料，在下个月的展览会上用，但他们根本不理我的碴儿。” 阿曼达也向CEO抱怨说，她的第一大客户沃尔顿公司最大的竞争对手是Pandemix公司，而埃里克却在帮助Pandemix公司制作宣传资料。 甚至连行政部门也在抱怨市场公关部制作贺卡的收费过高…… 由此和案例可以分析出： 他们的准备工作没做到位，这就是为什么在执行中只有他和埃里克热情高涨，其他人漠不关心的原因。 只有充分的准备才能成功，没有准备就准备失败。 汤姆和埃里克没有和内部客户沟通公司将市场公关部改造成“利润中心”的目的和意义，他只是把这个新的业务计划自上而下地强加给了组织，而没有在内部建立广泛的共识和支持之后再执行，他们确定市场部门转变为业务中心是个模糊概念，认为一纸“备忘录”就搞