课件：从产业链到价值链理论与实践.ppt

通过客户分析，得知这家工厂是通过设在香港的销售公司来协调发货的，而我公司在香港也有分公司。根据这样的情况，我们设计了如下的结构： A司的香港公司提供收货、仓储服务，并按照客户的指令，将产品分装、打包和发货。 工 厂 客 户 通过这种方式，使A公司成功的融入了客户的价值链当中，稳固了公司业务，并且获得更过的航线业务(整合价值链及降低物流成本)。 价值链的整合，简化了客户的运作流程，加快了销售周期，也降低了物流成本。 中国是制造业大国吗 真正的制造业大国是美国！ 一方面，珠三角地区、长三角地区和环渤海经济圈在制造业的各个层次上的表现好像是欣欣向荣； 另一方面，在诸多产品的产量上，中国在全世界都首屈一指。 为什么说我们不是制造业大国呢？ 今天的国际竞争已经不是企业的竞争，也不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、全新的产业链和价值链的战争阶段。 什么叫做产业链(或者价值链)战争？ 以芭比娃娃为例： 芭比娃娃是中国出口玩具中的一种。去年中美国贸易摩擦。美国政府对我国的玩具出口产品百般挑剔，比如，提出含铅量超标等等问题。 在制造芭比娃娃的过程中，破坏环境，消耗资源，剥削劳动，可是换来的结果是什么呢？ 我们制造出的芭比娃娃价值1美金，但在美国沃尔玛的零售价格是9.99美金--将近10美金。从1美金升值到10美金的过程当中，这9美金的价值是从哪里来的？ 产业链的非常6+1 我们的制造业工厂，对外拖欠原料和货款，对内延长劳动时间，真可谓不择手段，不停压榨。然而，在全球产业链的视角下，我们只不过是针对1美元来做文章，在最不赚钱的领域不停压榨！ 完全忽视了产业链战争的特点。 任何行业的产业链，除了加工制造，还有6大环节： 产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售。 这6大环节创造出了9美元的价值，是整条产业链里面最有价值、最能赚钱的部分。 都不是我们中国企业所控制的。　　 中国还有廉价劳动力优势吗？ 在产业链竞争下，我们毫无优势。 芭比娃娃为例，产值是10美元，而制造业的劳动成本，只占1美元的25％，也就是说，整条产业链是10美元，而劳动成本只占25美分。 在10块钱里，只占了2毛5分钱的劳动成本优势根本没用。 劳动力所占的比例太少了，因此想依靠廉价劳动力而走出国门的企业都必将失败。 在国际分工之下，当我们破坏环境、消耗资源、剥削劳动创造出1美元的产品之后，我们同时就替美国创造出9倍的价值。 因此，中国越制造，美国越富裕。 　　 制约价值链在中国发展的因素 1 合作性思维被“输－赢思考方式”所代替。 在商业活动，特别是在处理外部价值链过程中占据了主导地位 。 (向心、集中,还是向外发展?) 制约价值链在中国发展的因素 2 这是价值链伙伴之间开放共享信息和协作的前提 合作企业间缺乏诚信 诚信 制约价值链在中国发展的因素 3 “上下游一体化、产供销一条龙”的产业模式依然制约着中国商业。而部门主义是中国人在进行商业活动中的一个基本的心态，它们呆在自己的碉堡里，不敢也不愿去挑战与各方的协作。 中国的价值链调整的成功案例 当万向公司的万向节的质量达到通用汽车的标准，价格比通用汽车自己的生产成本还要低的时候，通用汽车别无选择。 格兰仕也是如法炮制使很多国际微波炉厂商不得不放弃大部分生产环节，而只专注于研发、销售、品牌管理等环节。 专注于优势的价值链 五、从价值链到价值网络：聚合成长 1 2 3 从价值链到价值网络 原则与思考 4 成长战略的新认识 用户体验的新认识 成长战略之一：打破惯例 行业惯例通常发生在行业将操作规范或约束条件强加在顾客身上时 按照消费者购物的方式购物 关注消费者实际使用产品和服务的方式 找出顾客潜在的不满 寻造不同寻常的分母 密切关注异常情况 寻找行业价值链上的不经济点 寻找打破行业内惯例的相似方法 成长战略的新认识 成长战略之二：价值创新 战略的 5个维度 传统战略逻辑 价值创新战略逻辑 产业假设 产业条件已经给定 产业条件可以改变 战略重点 一个公司应该培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜 竞争不是基准。一个公司应该在价值上追求领先以主导市场的发展 顾客 一个公司应该通过进一步的市场分割合营销手段来保持和扩大其顾客群。它应关注顾客评价的差异 一个价值创新者的目标是赢得大多数顾客，并愿意为此放弃一些原有的顾客。它注重顾客评价的基本共同点 资产与能力 一个公司应该调节其现有的资产和负债 一个公司一定不能受其过去的约束。它必须问自己，如果要开始创新应该怎么办？ 提供的产品与服务 产业的传统界限决定了一个公司提供的产品和服务。公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化 一个价值创新者根据顾客的要求来考虑其提供的产品服务，即使这样做可能会使公司超越其产业的传统界限 两种战略