以胜任力模型为基础的量化团队成长模式.docxVIP

1 页 【能力素质模型和任职资格体系】-【岗位关键胜任力素质设计】 以胜任力模型为基础的量化团队成长模式 科学管理的时代，胜任力模型越来越多地被提到。胜任力模型的构建要耗费大量的人力物力，模型是否可用，怎么用，困扰着许多管理者。北车集团大连所公司自有一套科学量化的管理模式，值得我们从中借鉴一二。 【关键词】胜任力模型 团队成长 量化考核 岗位胜任力模型成为衡量各岗位任职人是否胜任该角色的一把标尺，为企业人才的选、用、育、留提供了强 有力的依据和可量化的科学工具。同时，岗位胜任力模型也为量化的团队成长模式奠定了基础，为团队建设及员 工个人的发展提供了量化的评价标准。 一、构建科学量化的岗位胜任力模型 2011 年初，公司引导干部和员工以战略为导向，从组织能力分析入手，着手构建岗位胜任力模型，2012 年 胜任力素质等级词典正式建立，构建关键岗位胜任力模型 180 个，涵盖了企业技术、经营、专业管理几大序列。 每个岗位胜任力模型均涉及专业知识、专业技能和核心能力三个方面共九个素质维度的要求，每个胜任素质又可 以根据行为表现量化地分为“1-5”五个等级标准。当任职人有 2/3 的素质达到或超过等级要求时即认为胜任该岗 位。 岗位胜任力模型成为衡量各岗位任职人是否胜任该角色的一把标尺，为企业人才的选、用、育、留提供了强 有力的依据和可量化的科学工具。同时，岗位胜任力模型也为量化的团队成长模式奠定了基础，为团队建设及员 工个人的发展提供了量化的评价标准。 二、建立“1+1、三三制”指标 “1+1、三三制”实质上是岗位 1+1 后备培养达成率和三三制培养达成率两个团队建设量化指标的简称。在中 国北车集团的带领下，大连机车研究所有限公司（以下简称“大连所公司”）致力于建设实力团队、活力团队和凝 聚力团队。为此，公司开发了“1+1、三三制”人才培养的 KPI 指标。所谓“1+1”是每一个岗位任职人后面有一个胜 任的后备人选。所谓“三三制”是指：一个人可以胜任三个岗位；每个岗位有三个人可以胜任；部门内有三个人可 以胜任所有岗位。 人力资源专家——华恒智信 2 页 为保证以“1+1、三三制”为核心的量化团队建设模式的有 效的运行，公司同时出台了配套的考核制度，将团队建设作 为管理者考核指标的重要部分，在部门成绩、管理者个人成 绩中与业绩一样占有很大的权重比例。 “1+1、三三制”指标是公司量化的团队建设模式的核心指 标，它的贯彻落实不仅极大程度地促进了组织能力的上升， 而且降低和防范了人员变动给企业带来的业务风险。与此同 时，哪些人具备多技能，哪些岗位属于风险环节，整个组织 的培养情况一目了然，团队建设的重点十分清晰。 三、构建企业内部的评价中心 评价中心是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。一般而言，它总是针对特定的岗位来设计、实施相应的测评方法与技术。通过事先创设一系列与工作高度相关的模拟情景，然后将被试纳入到该模拟情景中，要求其完成该情景下多种典型的管理工作，如主持会议、处理公文、商务谈判、处理突发事件等。 为了提升人才评价的信度和效度，大连所公司学习国内外优秀企业的做法，取精用弘，建立了评价中心，并将评价中心为工具的人才测评技术成功运用于人员选聘、干部提拔、人才开发、绩效考评等环节中，从而为量化的团队建设提供了较为科学的方法。 四、制定针对岗位任职胜任差距的培训计划 岗位胜任力模型确立后，大连所公司运用胜任力模型重新梳理了相关业务模块的工作。特别是在培训模块上， 基于岗位胜任特征分析，结合目标培养人当下的素质状况，比较分析其各个素质维度与岗位要求之间的差距，并 根据量化的差距向员工提出明确的改进目标，为员工量身定做培训计划，有的放矢，提高培训的效用。 而这种 针对胜任差距的培训对员工的个人行为也产生了积极的、与组织期望一致的导向。 五、落到实处的职业生涯规划 1.职业通道紧贴企业实际 回顾公司人员过往的职业发展历程，结合企业价值定位和未来的发展方向，大连所公司以职业广度和晋升通 道为参照系设计出了基于企业现状的个性化的职业通道——技术人员三通道发展模型和技术工人发展通道。职业 通道的确立和落实让公司更加了解员工的潜能，让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。 人力资源专家——华恒智信 3 页 大连所公司是中国北车集团首个开展员工职业生涯规划 的子公司，2010 年 6 月份开始，从理念的树立到性格、价值 观、成就动机测评的问卷设计、数据分析，再到职业通道的设 计，大连所公司人力资源部在专家团队的指导下，设计出符合 大连所实际的职业生涯体系。这一职业生涯体系要求员工、主 管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾 向，主管对员工的工作表现进行访谈评估，人力资源部门则负 责评估其未来的发展可能。员工个人职业发展计划确