4R执行力--管理文件.ppt

执行力;锡恩总裁姜汝祥博士简介;企业的命运由什么决定？ 答案是业绩 软件定律支撑我们的业绩;硬件－业绩定律 ;案例：史玉柱的巨人集团面临困境时核心高层一个都没走。 ;问题：态度和技能哪个重要？ 案例：外国发明了ISO，中国也在做，只要外国人能想到的东西，中国一定能搞到。但是中国90%以上的企业ISO都流于形式，所以我们不缺技能，缺的是面对事情的一种态度。 答案：态度和技能都重要。黄埔上期解决态度问题，下期解决技能问题。但是即使给您再多的技术，最终还是要回归态度。 ;问题：是什么阻碍了您的企业成为百年老店？ 答案是要解决两个问题： 一是做长: 建立不依赖能人的法制系统； 二是做大: 解决问题的人在出问题的人身上解决。;问题：中国人为什么勤劳而不富有？ 答案：促使经济增长的资本包括自然实物资本、人力资本和制度资本。人力资???和制度资本有一定的相互替代性。在给定的人力资本与自然资本的情况下，如果想挖掘其最大潜力并使市场达到最深化的地步，那么制度资本则会是决定性因素。中国拥有世界上最多、也相对很廉价的劳动力，这种劳动力优势在经济增长初期可以弥补、对冲高的制度成本对中国经济的负面影响。中国以“勤劳”对冲“制度成本”。做企业，不能用勤奋去对冲平台的成本，不能用勤奋去弥补平台的缺陷。 结论：我们不能用勤奋去对冲制度。;案例：用红绿灯系统大大减少交警的工作。 红绿灯系统与企业管理系统：公司和交通平台一样，员工见到红灯停、绿灯行。不要再去做过多的警察，而是应当建立一套红绿灯系统。红绿灯系统就是最好的责任下移，自我管理。企业也要建立这样的一个红绿灯系统，那就是4R管理体系。 ;任何人进入组织后，他本能而不自知去做一件对组织很不利的事情——摧毁组织的目标！！！ 任何人进入到组织后，能力发挥下降30%! 传统管理的迷局：权力、权谋、情感、忠义 首先要承认自己就是传统文化的一部分，既然我是问题的一部分，解决问题从自己开始。我们不要去改变一个人的人性，可以去改变制度，设计制度。一件事情做不好，谁的责任？要知道可以改变的是制度，不是人性。领导者的使命就是搭建平台，这个平台要开放。 ;两大结论： 我们不能用勤奋去对冲制度！ 任何人进入到组织后，能力发挥下降30%！ ;现代管理的三大入口： 1、责任下移，自我管理； a、知道岗位职能； b、完成自我的工作； 2、我不相信，节点控制； a、如果除了意外怎么办？令人窒息的检查模式； b、管理的技术就是管理信息的技术； c、员工自己控制自己的行为，员工自己解决自己的问题，然后 按节点汇报。 3、结果导向，是我受益。 a、员工为什么不原意承担责任？员工没有看到自己这样做能得到什 么利益 ；企业家为什么比员工更能愿意承担风险？因为企业家看 到的不只是风险，还看到风险和责任背后的利益。 b、责任背后是利益，商业背后不是道德游戏，而是利益游戏。 c、这事情对谁有好处？谁受益，谁负责；员工要懂得自我管理；当起点错 了，越管越错。 d、缺乏原动力是因为缺乏想像力，缺乏想像力是因为缺乏战斗力。 ;训练的方式： 1、体验、空杯、开放（分享）的方式； 2、以发现的眼，拿来的手将结果变成自己的； 3、对的时候，你从对中获得了什么；错的时候，你从错中 获得了什么。 4、没有得失，就无所谓对错。;请写出以下的目标 企业的目标： 部门的目标： 个人的目标： ;目标达成的因素： 1、观念的突破 2、执行力的强化 3、业务能力提升;责任及时定律： 领导逻辑 重要事情＝大家做 大家做＝人人做 员工逻辑 大家做＝别人做 别人做＝我不做;YCYA制度是个人4R Y:YES 接到任务后,明确做出承诺. C:CHECK 随时沟通,作出检查 Y:YES 任务完成后,要明确向发出 指令人汇报 A:ACTION 据结果及时奖惩,奖惩不过 夜.; YCYA的实施要点 将想要执行的事，列入此管控体系； 将阶段性较短的事纳入承诺体系； 将屡次没有执行到位的事放入监督体系； YCYA审核的对象是底线结果，承诺的要点是时间和奖罚。; YCYA不适用的