腾讯18年摸索出的人才管理模式.docxVIP

【人才开发培养与梯队建设】 腾讯:18 年摸索出的人才管理模式 腾讯是一家惊人的公司。自 2004 年上市以来，总收入、毛利和年度盈利这三项主要经营指标每年都保持两位数增加。优异的业绩揭示了腾讯在人才管理上的成功，其中最独到之处是：腾讯把人力资源本身当成产品来运作，以产品管理的模式来管理人才。 【关键词】腾讯人才管理模式 腾讯集团人力资源副总经理兼企业发展事业群人力资源总监陈菲女士说，公司 HR 管理最大的特色是始终把人放在第一位，重资产（员工）、小团队（扁平化、行动敏捷、调配灵活、经营意识和闭环管理）、大文化（开放、平等和尊重）。 与传统企业相比，腾讯的 HR 管理借鉴产品管理模式，把 HR 本身当成一款产品来运作— —产品策划（充分做用户需求调研）、产品设计（满足用户需求）、产品试用（HR 政策先在自己部门试用）、产品优化（通过试用不断改进）、产品评审及发布（HR 政策发布）、快速迭代（继续改善），总之要适应公司业务不同阶段的发展变化。 员工最宝贵 腾讯是一家成立 17 年的互联网企业，伴随着业务的蓬勃发展，员工人数也快速增长。 目前，腾讯拥有超过 2.4 万名员工，其中 30%以上拥有硕士及以上学位，60%是技术人员， 平均年龄约 29 岁，男女比例大约 3:1。 腾讯 HR 核心政策是以人为本。这是人力资源所有工作的基础。马化腾说过，对于腾讯而言，业务和资金都不是最重要的，业务可以拓展和更换，资金可以吸引和调配，惟有人才是不可轻易替代的，人才是腾讯最宝贵的财富。“具体而言，普通员工是 HR 的大客户，HR既是员工的服务者又是专业支持者，帮助他们不断成长进步。”陈菲说，“干部和老板也是 HR 的客户，HR 的作用是帮助各级领导打造优秀文化、建立高效组织和形成顺畅流程，同时 HR 充分理解业务，根据业务发展情况提供针对性的人力资源综合解决方案。” 与传统企业相比，腾讯的业务特点有所不同。传统企业的产出比较有形，更容易衡量结果，对应的 HR 管理，采取的是科层式模式。而腾讯的产出相对无形，产品需要在使用过程中不断去体验，衡量的是有效性，体现的是一种用户体验。在这一过程中，人的作用最重要，这也是许多互联网公司的特点。因此，腾讯的 HR 政策与公司业务紧密结合，去中心化、扁平化管理、层层迭代，保证每位员工都得到充分尊重和授权，保障信息流通透明和畅通。在此基础之上，腾讯无论是选拔人、培养人还是使用人、激励人等方面都有独特的做法。 人才招募时，腾讯面试流程非常严谨和专业。腾讯与谷歌、亚马逊等公司的招聘有异曲同工之处，员工入职时，不仅直接领导、工作伙伴甚至跨事业群合作的人员都参与到面试过程中，大家相互评介，双向选择，目的是全面了解应聘者的知识结构、工作背景、思考能力、综合素质、文化适应度和潜力，找到最合适的人选。 直到现在，公司所有中级干部及以上员工的面试，集团总裁刘炽平和高级人力资源副总裁奚丹都要亲自面试，这体现一种对人才的尊重。腾讯的面试不是为了面试而面试，而是相互学习的过程，腾讯也从业界优秀人才身上听取对腾讯有启发的洞见。 在毕业生招聘方面，腾讯的做法与众不同，目的是找到有思想、爱学习的实力派。2014年公司推出招聘产品培训生项目。陈菲说，“腾讯是以产品为主的公司，特别看重员工的产 品思维能力、创新能力、策划能力、运营能力和客户意识等，所以我们在毕业生招聘这个阶段就注意选出一些有潜力做产品经理的人才，加以双导师计划和轮岗培训，让这些人尽快生长。”选聘技术大伽也是腾讯在毕业生招聘的一个特色。在全球范围内，腾讯针对硕士、博士、博士后，选拔具有技术特长的人才。 在培养员工方面，腾讯会根据不同阶段进行相应的重点培养。公司发现，有一个时期，新员工特别多，管理岗位大量空缺，于是在这个年度提出辅导年计划。这个计划倡导每位管理者对下属承担“知人善用、发展他人”的责任。公司会开发一些简易教材，从马化腾、刘炽平开始，每位管理者都要身体力行，培养新人。HR 部门还会在半年考核时做员工满意度调查，以便检验计划的有效性。 对基层、中层和高层干部，腾讯也有各自的计划。中层干部后备计划叫“飞龙计划”— —从视野开拓（组织他们走出去，跟行业最优秀企业交流）到岗位实践（将公司在战略、产 品和管理方面最需要解决的课题交给他们），并为这些人配备优秀导师，每个项目完成情况 会定期汇报，总裁参与听取。基层干部后备计划叫“潜龙计划”，高层后备干部也有专门的 培养计划。每到年度年底，公司会做全体干部的盘点，根据情况制定改进计划。另外，两年 前，腾讯推出“新攀登计划”，是针对专业技术人员晋升专家的后备培养计划，与管理人才 培养形成双通道。 腾讯还有产品领军人物培养计划。腾讯人才管理的实践发现，人选对了，其他就几乎都 对了。如果产品项目一把手不行，怎么用劲都不对。这个计划从公