第三只眼看军工———从军品到民品的嬗变.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * LMT的成长历程分析 2002年并购OAO，主要是为了进入IT技术服务领域。 2003年并购ACS，在于继续扩大公司在IT领域实力。收购orincon主要是看重其在防务与IT方面的技术能力，以增强C4ISR 的业务能力与发展机会。 2004年剥离New skies、comsat general等卫星服务公司，主要在于这些公司已不符合公司战略与财务要求。 2005年3月购并Sytex，主要是看中其IT解决方案，扩大民品范围，增强系统集成能力。 2005年为了进入全球第二的军事市场，公司并购了两家英国公司STASYS及INSYS，这两家公司在网络通信方面有着不错的技术。 2006年并购Coherent公司主要是看中其在激光制导方面的技术实力。收购Savi Technology主要是为了取得该公司在RFID领域内的技术与专利。 * LMT的经验 LMT一直以军品闻名于世，但90年代后期以来，通过大量的并购，公司民品份额逐步从2000年的15%成长到32%以上，民品为整个公司的成长注入新的活力。 LMT的成长一直伴随着大量的并购。事实证明并购可以使得公司迅速进入某一商业领域或者进入某一 市场。如05年为了进入全球第二的英国市场，公司先后并购STASYS公司及INSYS公司，这两个公司在军事与网络通信方面均有较好的技术基础与客户资源，通过并购可一举两得。如为了进入IT领域，公司先后进行了一系列并购。 LMT在并购中十分注重潜在标的的选择，要求标的公司需具备核心竞争力，符合公司战略，并且易于整合及具备充足的现金流。对不合适的标的及时终止，对不符合公司潜在需求的部门及时剥离，在04年，公司出售了New Skies、Comsat General、Intelsat等公司并终止与Titan的并购协议。 * BA:波音 * 历史股价走势和业绩对比 历年业绩变化 历年估值变化 数据来源：彭博、东方证券研究所整理 BA的成长之路 * 并购rockwell防务空间部 并购麦道 并购Avial 认为风险较高,停止并购 BA的三次大收购 1996年，波音合并Rockwell的航空与防务部门。波音增发8.6亿元美元的普通股，并保留Rockwell的债务（现金+债务）。收购弥补了公司在军品上的薄弱，使得BA向“fully integrated aerospace company”又迈进一步，而Rockwell则期望专注于自动化、半导体等业务。 1997年，BA以换股的方式收购麦道，每股麦道获得0.65股波音股票。麦道公司业务中军品占比在85%以上，而波音民品占比在85%。并购是波音在扩大军品的重要一步，加强了其在“Joint strike fighter”中的位置。 2006年，波音以17亿美元，溢价27%，收购航空零部件及服务供应商Aviall. 航空服务市场蕴含著巨大的商机，对波音来说，Aviall最有吸引力完善的供应商和客户网络。客户能够通过Aviall的网络联系在一起，只在必要的时候下单订货，这样就避免了自己囤积大量昂贵航空配件的压力。2005年，波音公司航空配件和服务的收入达到90亿美元，是增长最快的业务，收购Aviall后，2006年将达110亿元。 * BA的经验 波音一直以民用飞机的生产为主，军品仅占15%左右。冷战结束后的局部地区冲突加剧军品的需求量，在此情况下，波音公司在96年并购了洛克韦尔公司防务与空间部，于97年并购了麦道公司，使得公司军品份额持续上升到50%。 从98年开始，由于民用航空业逐渐衰退，和空客的崛起，BA专注于消化麦道和扩大军品业务，使得公司在行业的波动中维持了稳健的成长。 从2006年开始，由于民用市场的复苏和新兴的业务的需要，公司通过并购，重新加快了在民用市场的扩张步伐。 从公司发展看来，坚持军品、民品两条路的策略是十分重要的。在民品需求旺盛时，可大力发展民品业务，在军品需求增长时，则可通过并购迅速占领军品市场，这样有利于规避单一市场风险并可充分分享两个市场的成长。 * 我国军工行业未来发展的思考 在“十一五”期间，我国的军工集团都制定了雄心勃勃的发展计划，“十一五”将是我国军工行业发展的关键时期。 军工结合，以军促民，以民保军是我国军工企业未来发展的有效之路。 抓住军品发展的大好时机，加快优势民品的发展，是我国军工行业发展的必然之路。 通过并购重组，实现军民并举是国际军工巨头的历史发展的成功经验。 * 军工民品企业的发展面临重大历史发展机遇 技术优势：军工行业有很多优势的技术向民品进行转移。 资源优势：由于行业