5STPM现场管理成熟度诊断汇总.PPTVIP

不同空间整顿 1、作业现场的整顿 物料区； 作业区； 周转区； 设备系统； 工具。 2、办公区的整顿 依重要性作颜色定位管理 依使用频率 3、储藏区的整顿 清扫的四阶段法 STEP1 前置准备 若红单物品太多，应： 先觅妥安置地点； 安排移动的人手； 准备好红单品清点记录单； 先讨论好红单品的处置准则。 STEP2 扫除作战 一面搬走(清除)，一面登录； 当场预判、滞留(形成)原因； 登录一定要详实。 红单物品的形成原因分析与汇总。 STEP3 效果评价 红单物品处置红果的统计； 把误判信息反馈给整理小组。 STEP4 巩固与扩散 清扫过程经验分享(尤其是原因分析) 清洁的四阶段法 STEP1 前置准备 列出整理、整顿、清扫发掘的问题 STEP2 选定主题 依盘点出来的问题进行改善的选定； 明确问题产生的根源； 制定过程控制的原则或制度。 STEP3 执行 巡回督导，确定是否按新执行； 定期检查5S成果。 STEP4 确认 督导与考评； 重点式的再教育与督导； 制定5S成果的巩固计划(和防错方法)。 纪律的四阶段法 STEP1 前置准备 检讨可能使用的防错工具； 透过比赛或评比明了好坏了的标准； 每一工具的可行性评估。 STEP2 选定主题 决定养成习惯的推展工具； 决定工具使用的方式、频率； 进行培训。 STEP3 执行 结合工具与内部资源。 形成日常管理中定型化的活动。 STEP4 确认 定期透过执行委员，使用检查表考核 或评比。 * 目標與目標之間的衝突如何平衡? 召聘新人時傾向尋找有同行業經驗的現成人才 成本控制的標地對象僅限於財務報表所能看到的表層項目(如;物料成本,直接間接人工成本)? * 對所要做的事情已經擁有一套到目前為止我們認為最好最有效最可行的方法，員工作事情已經不需要在黑暗中摸索，也已不需要再投入太多的資源去讓他嘗試錯誤或期望他在錯誤中成長。 你们好 現場管理成熟度 管理能力 管理成熟度定義 5S 設備維護 倉庫管理 卓越 爲了持續保持靈活變革的能力，對全員的快速學習與內部知識的共享有一套完善的機制 系統化 全員都在熱情參與管理過程的持續優化 控制 管理者開始關注“過程”，會努力去分析和控制這些過程 反應 已經有了一些章法，通常不管完成這些結果的運作過程，問題出現時，通常只追究責任 ，不追查原因。 初始 管理無明確章法可言 精實 管理 形成改善 文化 强化现场 管理 形成 公司核心 竞争力 培养人才 5S成果固化 概要：以全体员工的工作热情和全员参与的TPM活动来积极改善与实践，同时通过建立 免疫体质来确保成本的竞争力，满足顾客和回报股东，最终实现一流企业。 构筑 一流示范陶瓷工厂 My M/C, My Area, My Action, My Duty (4My-6S) 满足顾客 最低的成本 创出成果 最佳的服务 最高的产量 最好的产品 09年 TPM 10年 ＴＰＭ 11年 ＴＰＭ 改革意识 干部带头 培养人才 自主管理 活动 计划 保全 PROJECT 活动 安全 活动 增大 OUTPUT 节减 INPUT 提案活动 成果革新 体质革新 現場管理成熟度的五个等级 初始级 反应级 控制级 系统化级 卓越级 初始级企业的管理特征 ●现场管理毫无章法可言，该做什么事？只有老板说了 算，所以老板没交代，部属就只能发呆，大人不在家， 全厂就像放假。 ●量的时间、人力、物力等资源浪费在等待、寻找、白 做工、重新再来等无用功之上。 ●想要完成任务通常都要赌赌运气，运气不好的时后只 好加班加点，考验考验大家的体力和耐力，当管理者的 时间和精力投入到极限时，管理者开始顾此失彼，所产 生的连锁反应让资源一次次更严重的消耗下去。 反应级企业的管理特征 ●管理上已经有了一些章法，事情也有了一些是非对错的标准，但是管理者只问 结果能不能符合这些标准，通常不管完成这些结果的运作过程，所以养成习惯 :被动等待问题出现时再凭经验作出反应，而且问题出现时，通常只追究责任 ，不追查原因。 ●品质量说得好听，但是做出来的产品却是投诉盈门。 ●单交期拍了胸脯保证，交货时却常常要海运变空运 。 ●为缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频传，救火能力成为定义管理 能力的标准，没有火可救饭晚就拿不稳? ●管理者救火救上了瘾，哪有时间寻找失火的原因，救火救不完，哪管得了别人 的什幺工作使命，本位主义也就因此形成。 ●怕的是：庞大的资源迷失、耗损在救火和弥补错误的过程！ ●负责的干部，和有经验的技术骨干能够把改进焦点渐从技术面转向管理面，这 是运气好的是反应级企业成功的根本。 控制级企业的管理特征 管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主