公司流程管理.PPT

现代价值链：从客户开始 销售渠道 客户偏好 产品服务 投入，原材料 资产/核心能力 价值系统 供应商 的价值链 企业的 价值链 销售渠道 的价值链 客户的 价值链 上游价值链 企业价值链 下游价值链 （2）核心业务流程（KOTLER） 新产品的实现过程 存货管理过程 顾客探测和维系 订单——付款过程 顾客服务过程 思念公司核心业务流程：6个（2级流程） 战略开发流程：这个流程中包括了确定思念公司方向的各种决策流程。这一流程的主要目标是按照长期的战略意图来整合思念公司的活动，以便最好地满足顾客的需要。 产品/业务开发流程：这个流程也属于战略范畴，包括确定思念公司产品和业务组合的各种决策流程。 顾客界面流程：这一流程位于思念公司的前线，旨在理解、确定并超越顾客的期望。这一目标的实现取决于对于顾客知觉的积极管理以及对顾客满意的高度重视。 集成供应链流程：这一流程属于战术层次，它通过整合市场信息和运营计划，来实现思念公司资源配置最佳化。它是对源自供应商、流至制造系统和主要分销商的信息流和物流的有机协调，旨在实现系统成本的最小并维持一定的服务水准。 订单实现流程：这一流程的基本目的在于以最有效的方式精确地实现顾客的要求。 基础设施和能力开发流程：这一流程力求思念公司的有形资产与其他核心流程的协调开发，旨在为现在及未来的思念公司运营创建一个反应灵敏且是成本效益的平台。 3.3流程评价 由于思念公司是一个市场驱动型企业，设计和评价其业务流程时，需要明确市场和市场上顾客的需求。 评估是基于部分现状、部分未来 了解现状流程 设计未来流程 评估现状 评估时两类流程都考虑 流程中发生的一切可以归为两个范畴： 增值活动+非增值活动。 流程评价表 流程 流程目标 目标衡量 目标评估 需求（L,M,H） 当前绩效（L,M,H） 绩效差距 顾客界面流程 增加净收益 增加零售商渗透率 提高顾客满意水准 购买意愿和顾客感觉质量 外部 H L 大 瓶颈流程的确定 流程 绩效差距S,M,L 战略重要性1~10 经济利益L,M,H 获利时期St,Mt,Lt 变革的风险L,M,H 所需资源L,M,H 瓶颈度L,M,H (S,M,L)=(小，中，大)；（L,M,H）=（低，中，高）；（St,Mt,Lt）=（短期，中期，长期） 设计流程时可以使用的一个绩效指标是通流效率（throughput efficiency）。 通流效率=（工作占时间÷系统总时间） ×100% 举例：有一家保险公司发现，尽管一份保险申请的实际处理时间只需要17分钟，但整个程序却需要22天。 流程评价需要整体地观察公司 3.4流程系统化改造：创新 （1）业务流程设计的基本方法：ESIA 清除——Eliminate 简化——Simply 整合——Integrate 自动化——Automate 组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板 业务流程管理按变革的程度可分为三个层次 （1）业务流程建立和规范：设计原则 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快 在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟 在工作过程中建立绩效考核机制 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是另外的工作 建立工作过程的内在激励机制 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更