从管理自我到管理他人.PPTVIP

page* page* page* page* * 从管理自我到管理他人 何祝军 引言 案例 转变 从管理自我到管理他人 初任管理者想获得成功需要重大的转变，即他们的工作成果不再是通过自己亲自做去获得，而是通过下属和团队的努力去获得。 从个人贡献者到管理者成功实现转型，他们需要清楚在领导技能、时间管理能力和工作理念方面的新要求，以及如何实现转变。 引言 当人们被提升到一个领导岗位的时候，他们常常认为自己有成功的把握，作为业绩出色的员工，努力得到了回报，有理由为之庆祝，他们信息满满的认为自己已经为新岗位做好了准备。 实际上，第一次担任经理要想获得成功需要一个重大的转变。对个人来讲这也许会意味着一种冒险——一段原本有前途的职业生涯有可能中途夭折。 引言 相信大多数的人都会经历这样的一个转变过程，从一个业绩优秀的一线员工走上管理者的岗位，这是我们所向往的，也是我们需要花心思去走好的关键一步。 由此便引出我们今天的主题 ——从管理自我到管理他人 案例-1 小贾刚刚被提升为一家大型制药公司的地区销售经理时，他把这看成是一种机会，可以挣更多的钱，在公司能有更大的影响力。当公司向他提供这个职位时，尽管小贾很喜欢先前的销售工作，但他还是毫不犹豫的接受了。先前的工作有很大的自主性——大部分时间再各地出差，与各种各样的病人、医院管理人打交道，不用待在公司总部办公室。 作为一名领导八位销售员的销售经理，小贾不得不花很多时间观察销售人员的工作，招聘和培训新人，与其他销售经理开会交流，写大量的书面报告。他不仅对不再拥有自主性感到难受，同时大量的书面工作也令他很不适应，销售签单带来的心理满足感也荡然无存。小贾在销售经理岗位苦苦挣扎，他的下属也在挣扎，因为他们渴望得到指导的时候，小贾并没有给予他们有力的支持。尽管小贾指导某些销售员处理客户关系不当，但他很难把问题向他们解释清楚。最后，小贾辞去了销售经理的职务，到另一家公司担任销售代表，在那里他获得了更大的工作自主性和更高的薪酬。 案例-2 现实中，我们会遇到很多的小贾，亦或是我们现在正在经历他们所经历的初任经理的这种适应过程，我们会去思考，到底初任经理最迫切需要面对和解决的问题是什么？ 一线经理首先需要认识到本层级工作的特点，这将有助于他们提升能力，释放团队员工的最大潜能。 初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型 个人贡献者 一线经理 工作技能 领导技能 技术或者业务能力 制定计划——项目、预算、人员计划 团队协作能力 工作设计 为了个人利益和个人成果建立人际关系 人员选拔 合理运用公式的工具、流程和规则 授权 　 绩效监督 　 教练辅导和反馈 　 绩效评估 　 奖励和激励 　 沟通与营造工作氛围 　 为部门发展建立上下左右的良好关系 　 获取资源 初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型 个人贡献者 一线经理 工作技能 领导技能 技术或者业务能力 制定计划——项目、预算、人员计划 团队协作能力 工作设计 为了个人利益和个人成果建立人际关系 人员选拔 合理运用公式的工具、流程和规则 授权 　 绩效监督 　 教练辅导和反馈 　 绩效评估 　 奖励和激励 　 沟通与营造工作氛围 　 为部门发展建立上下左右的良好关系 　 获取资源 初任经理的三项重要工作：这一层级必须经过的转型 个人贡献者 一线经理 时间管理 时间管理 遵守考勤：按时上下班 年度时间计划：时间安排、项目进度 按时完成任务：通常是短期的时间安排 与下属沟通的专门时间：一是自己的需要，二是下属的需要 　 为部门和团队工作设定时间方面的优先次序 　 与其他部门、客户和供应商沟通的时间 　 　 工作理念 工作理念 通过个人能力完成任务 通过他人完成任务 高质量的技术或专业化工作 下属员工的成功 遵循公司的价值观 管理性工作和修养 　 部门的成功 　 像一位真正的管理者 　 正直诚实 通过前面的表格分析： 1、转型即有工作内容的变化，也有工作性质的变化。 2、一线管理者：必须停止考虑自己，把精力放到关注他人的团队上。 个人贡献者向管理者转型，包括以下三个方面： 1、界定和布置工作，包括与上司、员工沟通，需要他们做什么，以及工作计划组织结构、人员选拔和工作授权。 2、通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通，提高下属的胜任能力，从而高效开展工作。 3、建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。 界定和布置工作 沟通+授权+有效授权、定期检查、工作跟踪、解决问题、业绩评估、奖励激励及教练辅导下属+知人善任 page* page* page* page* *