业务、流程、IT、质量、运营的关系.pdf

业务、流程、 IT 、质量、运营的关系 本文为华为轮值 CEO徐直军在华为业务管理纲要研讨班上的讲话全文理如 下： 公司明确了企业发展的目标是流程化组织建设。如何理解呢？我认为流程 化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作 高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的 项目文化已经形成。公司从十多年前的 IPD （集成产品开发）、ISC （采购、集成 供应链管理与库存控制 ）变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的 IFS （互 联网金融服务） 、CRM（客户关系管理）变革则是实现这个目标的重要手段。除 此外，为了实现流程化组织建设这个目标，公司在各级组织中建设了质量与运 营组织，这是为实现流程化组织建设的一个非常重要的举措。还需要公司上下 对业务、流程、 IT 、质量、运营等一些基本概念以及它们之间的关系有一个正 确的认识，以指导我们正确的行动。为此，特把我在业务管理纲要研讨班上对 业务、流程、 IT 、质量、运营等概念的讲话整理出来，供各位参考。 1、业务流是客观存在的，所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的 首先，引入业务流的概念，企业为实现价值创造，从输入客户要求开始到 交付产品及服务给客户获得客户满意并实现企业自身价值的 E2E （端对端）业 务过程就是业务流。业务流是客观存在的，每家公司在设计自身业务流程时都 是想办法要找到真实合理的业务流，去适配这个业务流。 只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流，不论是否用 业务流程来描述和定义，业务流天然存在，所有业务部门都工作在业务流或者 支撑业务流的支撑活动中。条条大路通罗马，但总有一条路是最近的。业界的 研发流程经过这么多年的实践后，经过优化和实践，大家现在的研发流程都是 差不多的，没有什么区别。我们跟摩托罗拉打交道，跟诺西打交道，跟 IBM 打 交道，发现大家经过这么多年的实践，研发流程都基本是一样的，没什么区 别，大家都是通过实践，不断优化和改进，找到真实客观的业务流，然后围绕 业务流客观地建设流程。 所有和客户相关的业务流，天然是从客户到客户的，我们围绕业务流开展 工作的时候必须瞄准客户，以客户为中心。因为我们本来是围绕客户创造业务 价值，不能脱离客户。 识别业务流非常关键，在流程、 IT 、质量与运营工作中，业务流是一切工 作的原点和基础，紧紧的抓住业务流，就不会偏离工作的方向。流程描述的是 业务流， IT 承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求 依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展。 2、流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是 为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性，越符合业务流的流程就越顺 畅。 我讲过两个案例，其一是我们的 ITR 流程（网上问题处理流程），以前根 本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品不同问题来进行技术等级定 级，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最 急的。我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内 部吵。以前所有做过研发的都和 GTS吵过（因为研发有这个考核指标）。 后来网上问题处理流程和 IT 系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定 级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来 定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的 IT ，所有的流程都 围绕快速去知道网上发生的问题、快速解决网上问题，所有内部考核的事情先 放在一边。流程和 IT 系统先解决这个问题，然后能考核就考核一下，考核不了 就算了。流程 IT 系统支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，升级 上来，快速去解决，其它一切都要让位于这个目的。 其二是交付流程。原来进行 LTC变革的时候，