现场改善及案例分析.PPT

三、从现场的管理目标中发现问题 为什么要求制定品质、工时管理目标？ 四、从客户的反馈/需求中发现问题 内部客户服务链： 业务部 采购部 生产部 财务部 客户 质管部 技术部 小故事： 合格率的检查标准  二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂家必须让合格率达到100%才行。 厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。 从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。 于是军方改变检查标准，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家负责人亲自跳伞检测。 3 改善的原则.步骤 一、改善的原则 ① 改善要有明确的目标或具体需求 如：不良下降多少？ 周期缩短多少？ 效率提高多少？ 成本降低多少？ 量化指标 或：改善现场环境 改善现场安全 降低劳动强度 具体需求 ② 改善要马上行动 我们一直都是这样的，没有办法改！ 这个是不可能的！ 做这个价值不大！（如果每人一天省1毛钱） 不要找借口（设限）：如 大批量 一个流 ③ 改善要遵循“三现主义”的原则 现地： １、到问题发生的现场 现物： ２、看异常事物 现认： ３、对问题的产生原因进行　　　 　　分析，制定对策。 ④ 改善没有终点 正确的观点： 还有改善的空间,现在的方法一定不是最好的！ ⑤ 全员参与 改善例会制度 … 主体为各部门主管 改善提案奖励制度… 主体为全体员工 自主研究改善活动… 主管、员工 改善活动的方式有： 1.问题的发生、发现 6.跟踪处理改善方案 5.实施、评价改善方案 4.改善方案的制定 3.发现问题的重点 2.现状分析 要改善什么 现状是怎样的（数据） 为什么会发生（真因） 怎样对策 对策是否有效（与目标对比） 标准化 二、改善的基本步骤： 1. 问题的发生、发现 (要改善什么) 调查项目 调查重点 P：生产率、生产量 产量下降了吗/产量还能提高吗/人员过多或过少/设备正常吗 Q：质量 质量指标超标吗/有批量不良发生吗/客户有投诉吗/哪些不良项目上升了/工艺合理吗 C：成本 原材料、辅料、燃料消耗上升了吗/库存超标了吗/采购成本上升了吗 D：交期 产品交期延误了吗/生产周期可以缩短了吗/采购周期可能缩短吗 S：安全、环境 有安全事故吗/新员工按标准操作吗/环境要改善吗 M：士气 人员配置合理吗/员工之间合作吗 2. 现状分析 现状来自于现场的数据、标准。 如：《品质推移表》、《工时推移表》、《生产计划管理表》 * * * * * * * * 现场改善及案例分析 预计用时：100分钟 持续改善 低成本、高品质、短交期地进行生产，最大限度的满足客户需求。 目 标: 准 时 化 自 働 化 生产准时化 在需要的时间 按需要的数量 提供需要的产品 精益生产的理论框架 品质自働化 工序内控制品质 异常时自动停止 设备有防错功能 改 善: 以消除七大浪费为着眼点，在生产、管理以及工作方式上要不断地进行改善与创新。 ●一个流 ●快速切换 ●后拉生产 ●快速切换 ●异常停止 ●自动防错 ●就地解决 员工和团队 减少浪费 问5个为什么 1 改善的目的 3 改善的原则.步骤 提 纲 4 管理者的行动 2 改善的着眼点 一、什么是现场？ 广义：企业赚取利润活动的主要场所。 狭义：制造产品或提供服务的地方。 （研发、生产、销售） 相关的概念 二、现场改善是谁的事情？ 以降低库存的改善为例进行说明： 总库存 原材料 在制品 成品 技术部、质管部 生产部、、、 采购部 生产部 销售部 主责 次责 质管部 现场改善与各个部门息息相关。 技 术 生产、品质 采购、仓库 三、现场改善为什么从生产开始？ 生产是主线，通过生产过程中发生的问题，拉出其他版块（采购、技术、人力等）存在的问题。 生产现场是一面镜子，直接反映管理水平的高低。 解决问题唯有 依靠生产现场。 大野耐一 因为：现场展现问题，有事实、有数据。 解决现场问题的两种方法： 一、创新 改善运用常识性工具，不需要花多少钱。 （ TQM、TPM、JIT、QC活动、员工提案建议制度） 运用高科技，投入大成本。 二、改善 改善：就是发现问题、动手解决问题，推动进步的一种工作方法。 四、什么是改善？ 改善就是发挥人的智慧，让现场改得更好、更 简单、更轻松、更方便。 均衡 生 产 全员5S活动、全员改善提案活动 TQM 质量改善方法 IE持续改善 拉动看板 快速切换 单元生产 精益工厂 TPM 全员生产维护 五、主要的改善工具 1 改善的目的 售价＝成本＋利润