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员工胜任力模型及标准 - 1 - 目 录： 一、 前言 二、 术语和定义 三、 特别说明 四、 应用范围 五、 各岗位胜任力模型 六、 各岗位胜任力标准 - 2 - 一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。 - 3 - 二、术语和定义 “胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。 动机——决定外显行为的内在稳定的想法或念头； 特质——某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 自我认知——对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 知识——某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能——掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 社会角色——个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）。 “胜任力模型”是指构成每一项工作所必须具备的胜任力总和。一个完整的胜任力模型，通常包含了一个或多个群组，而每个群组底下又包含了若干个胜任力特征，且每个胜任力特征都有着一个描述性定义及 3～5 级行为描述或在工作中可以展现出这个才能的特定行为。 构成胜任力的特征有三个重要特性： 与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效； 与任务情景相联系，具有动态性； 能够区分业绩优秀者和业绩一般者。 - 4 - 三、特别说明 不同企业由于所从事的行业、特定的发展时期、业务重点、经营战略等的差异， 对人才素质的要求是不同的。在同一个企业里，不同的职务、不同的岗位对人才素 质也有不同的要求。针对阿龙公司具体情况，聚成专家组将其所有岗位需具备的胜 任能力分为如下三方面： 全员核心胜任能力：是公司价值观、文化及业务需求的反映，是针对组织中所有员工的、基础且重要的要求，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位均适用。 序列通用胜任能力：是依据员工所在的岗位群，或是部门类别不同而需要的专业知识、技巧及能力。在多个角色中都需要的技巧和能力，但重要程度和精通程度有所不同。 序列专业胜任能力：在某个特定角色或工作中所需的特殊的、独特的技能。 - 5 - 四、应用范围 “胜任力模型”在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别 为企业的工作分析、招聘任用、报酬晋升、考核评估、培训发展以及人员激励等方 面提供了强有力的依据，并将发挥重要作用，如下图所示： 胜 任 力 模 型  招聘与任用 培训与发展 薪酬与激励 考核与评估 1、胜任能力模型在工作分析中应用 传统的工作岗位分析较为注重工作的组成要素，而基于胜任特征的分析，则研 究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征 和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效 地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。 2、胜任能力模型在招聘与任用中应用 传统的人员选拔一般比较重视考察人员的知识、技能等外显特征，而没有针对 难以测量的核心的动机和特质来挑选员工。但如果挑选的人员不具备该岗位所需要 - 6 - 的深层次的胜任特征，要想改变该员