母公司对国外子公司的控制关系三个概念框架【外文翻译】.docxVIP

本科毕业论文外文翻译 外文文献译文 标题：母公司对国外子公司的控制关系：三个概念框架 资料来源：组织授权 作者：Carl A?Rodrigues 当一个公司在国外建立了一个子公司，则其母公司的管理层必须决定他们 需要给子公司多大的控制权。母公司对国外子公司的财务控制可以分为集权或 分权。第一个框架的假设是民族文化会影响母公司对子公司的控制关系。第二 个框架是假定所有国家的母公司对国外子公司的控制关系都受到某些情境因素 的影响。第三个假设提出，太多的集权或过多的权力下放，最终都会导致组织 效率低下。因此，有效的母子公司控制关系应该使上述因素达到平衡。当总公 司的决策是基于对子公司所在国的文化、子公司管理层的需求、各组织的具体 需求情况、核心价值以及子公司的文化都十分了解的基础上，这时才能达到控 制关系的平衡。 当企业在国外建立的营运附属公司即子公司时，母公司的管理层必须对子 公司建立一个有效的控制关系。传统的管理学认为，应当对子公司采取集权的 管理方式，即母公司的管理层不能下放太多的权利给子公司的管理层，并且他 们在子公司的日常运营的决策中起决定性作用。例如AT公司在国外雇佣近 54000名员工，他们当中有一半的人使用传统的生产线、生产设备以及通讯工 具，另一半的人在计算机部门工作。公司的重大决策几乎都是来自美国的总公 司，并且子公司的建议在被采纳之前要通过很多部门的认可。或者可以采取分 权的管理方式，这时子公司的管理者可以获得很大的自主权，他们可以自主做 和生产经营有关的重大决策。例如，在1994年3月，日木的松下电器在做上年 度的财务年度结算时发现来自海外市场的销售额达到了 64.3亿美元，这几乎占 总销售额的50%,并且其外国子公司所生产的三分之二的产品都是销售给外国 的。这得益于松下电器让子公司制定自己的规则。 从历史上看，当母公司的管理者做出决策（如建立战略计划）时，它必须 由子公司经理执行，如薪酬激励，监控系统，并实施奖惩机制。法国欧洲工商 管理学院和国际管理副教授陈金以及管理和国际业务的副教授芮妮?莫博捏都 对确定需要执行什么全球策略才能成功地为跨国公司进行了广泛的研究。子公 司的高层管理者在接受采访时表示，单独执行这些控制机制是不够有效的，它 们并不能有效激励地激励员工，并且容易躲闪和欺骗。 子公司经理表示为了更有效地实施方案，在跨国的决策中应该按照一定的 程序。基本上，正当程序是指：母公司要熟悉子公司当地的情况，在全球的战 略决策屮要有双向沟通，母公司与子公司的决策是一致的，子公司有权利向母 公司的战略意见和决策提出不同的看法，并口子公司可以知道公司最终决策的 解释。如果这些能广泛适用于整个系统内的纵向和横向交流，那么基本上意味 着企业可以实现集权与分权Z间的平衡。 随着全球企业核心价值以及各地子公司核心价值的发展，将有助于达到集 权与分权的平衡。例如，被誉为电气工程巨头阿西亚勃法瑞公司，就是典型的 全球性公司。阿西亚勃法瑞公司的副总裁理查德说：“我们阿西亚勃法瑞公司把 公司作为一个没有任何国界区别的公司。”该公司在美国总部的人力资源总管康 涅狄格基帝说「我们只是在一个全球性的基础上运作，很多其他公司看到了国 界的障碍，但是从商业的角度来看，公司应该超越这些边界的限制。” 在1992年4月，帕克德公司的主席赖利发布了帕克德公司走向2001的新 战略计划书。他在计划书屮，他阐述了他的全球视野和核心价值观，承诺在全 球范围内的企业文化分析和更改，同时他还表示战略计划书可以为员工提供实 现公司目标的指导。宾夕法尼亚大学沃顿商学院的高级研究员卡尔文雷诺兹认 为，如果公司没有一套强有力的文化原则，那么海外的员工就不会知道公司的 目标及方向。上述表明，一个全球性的公司可以开发一个价值体系，这个价值 体系应当适用于各地的子公司，这样的组织文化必须加以培养。惠而浦公司的 首席执行官大卫，也支持这一论点。前宝洁公司在印度分公司的总经理达斯也 有类似的想法，他表示全球化并不意味着把同质化的解决方案强加在一个多元 化的世界。这意味着具有全球视野和战略，但同时也意味着培养个人身份。这 还意味着把更好的想法传播到新的地区。 在全球舞台上，没有哪一家公司可以通过集屮的关键决定而十分有效的运 行。正如麦肯锡公司在东京办事处负责人人前研一所说的，由于每个市场条件 的多样化、竞争的复杂化、气候环境的变化以及远程管理迅速化，因此不管管 理者所做的决策是多么有效，管理者始终是远离复杂的个别市场，也不会知道 当地客户的需求。 同样，分权管理也是存在缺陷的，没有一个公司通过完全集屮或者完全分 散的模式而达到长期有效的运作。换句话说，美国的古典管理学认为应当使集 权与分权达到一个平衡点。这意味着母公司所面临的主要问题就是如何实现集 权与分权的平衡，如何