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浅谈技术管理工作心得 在加入XX之前，我在原单位担任项目主管。对技术管理工作有一些的经验，但从来也没有进行过专门的研究，一直只是停留在仅仅有点想法阶段，从没总结过。在此大胆的妄言几句，不足之处请领导指正。 技术管理给人的感觉更多是工作量评估、项目计划、项目进度跟踪等，但我认为这只是技术管理的一部分。技术管理大体可以概括为两个方面，其一就是项目管理，它包括其中包括项目计划、风险管理、预算管理等。对于基层技术管理者，更多涉及的内容是工作量评估、项目计划、项目进度管理等。它们具有明显的可见性，无论其中哪一项没做好都会影响项目质量。它们可以通过一定的培训让技术人员很快的掌握。另一方面则是技术团队管理，它包括技术人员的技能培训，绩效考核，职业发展规划。这些方面给人感觉很虚，但它们确实也是技术管理工作的重中之重。 这里结合我的工作经验，这其中有做的好的一面，也有不好的例子。好的希望公司能够借鉴一下，不好的也可为公司提个醒。 关于技能培训因为它在理但却很难操作。但无论如何，技术管理者首先应当具备这种意识，因为只有意识先行才会有所行动。现实中，存在不少现象，技术管理者说“我的老板才不管团队技能的培养呢，他只关心他自己，因为团队能力的提高并不是他的首要职责，他只要求我将产品按计划做出就行了。老板不管，那我也就更管不了，也没有给我时间去做啊。”对于这种借口存在以下几个问题： 1）产品按计划完成意味着项目成功了，但它并不意味着产品成功。一个技能不行的团队是能进行产品开发，也能做到项目成功，但一定做不到产品成功。可能一发布产品，就“全员求火”了。 2）如果每一级管理者都采用这样的借口，那最终的结果就是没有人真正关心团队技能的培养。一个企业为什么需要那么多的（技术）管理者？只是为了让更多的人去找借口？显然不是。在所有从上到下的管理者中，一定需要有一层去关注团队技能的培养，那只能是基层技术管理者，即通常我们所说的组长或team lead。因为团队技能不足，第一个受害者就是团队自身，而基层管理者身在其中。有的基层管理者，他的工作主要就是schedule以及来自上级的指令，对于团队技能的提高似乎与已无关，更谈不上对团队的激励了。这种对团队技能忽视的现象其实是对自身利益将被损害所表现出来的一种麻木。技术管理者能否将团队技能逐渐地提高，或许是评价其管理能力出色与平庸的关键指标。 3）培养团队不是有时间就能解决问题，而首先需要有意识。时间总会是有的，因为项目总是要做的。有了意识以后，同样是做一件工作，所采用的策略将完全不同，而团队所学得的知识也很有可能更多。 技能培训不仅能够有效提高技术人员的专业水平，对其所负责工作无论在时间上，还是在质量上都会有明显的改善。也会让员工感觉到确实在工作中学习到东西了；不容易使其对工作产生厌倦感；更不会让其认为公司只是在利用他，而不会培养他。 经常对员工进行技能培训的最重要的原因则是它能够有效的避免技术断层。对于机械制造行业，技术人员跳槽频繁。随着技术人员的流失，企业技术断层时有发生。技术断层是指在一个企业的关键技术岗位人员缺失，使其产品在竞争力上下滑，严重的可能会出现质量问题。 这个问题在我以前的公司就出现过，臂架的设计是起重机设计的重点，它直接关系到起重机性能。一个那方面有着深入研究的同事辞职后，由于没有能够顶替他人，所以在那年我们单位产品在性能上都和竞争对手有一定差距。在那以后原单位就定期组织专业技能培训，囊括了产品设计主要方面，这样有效的降低了员工离职造成的技术上的缺失，并且培养出的员工都是个多面手，对技术管理者在工作安排上有更多的空间。 绩效考核它跟员工的利益切身相关。技术人员由于工作性质不同，因此它与其他工作岗位的绩效考评不能一概而论。具体而言，技术人员有以下一些特点，直接影响到对其的绩效考核： 1）工作业绩不容易被衡量。技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，造成技术人员工作考核的失真。 2）工作时间无法估算。表面上看，技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。 3）工作压力大。首先是工作本身带来的压力。在企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此技术人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果。其次是技术人员的竞争压力。这种压力来自于研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外，还有来源于社会和家庭期望