PMC部门的建设方案.ppt

生管科：计划1人 PMC体系建设与规划 序号 运作程序 作业要点 应用表单 1 生产计划 参与订单评审，订单交期回复及履行 1、订单明细表2、生产排程表3、产能负荷明细表4、库存明细表 销售、生产、物料三位一体的协调 产能需求分析（人力、设备） 2 工艺分支计划 产品技术资料的建立及运用 1、标准BOM表2、标准生产工艺表3、标准工时表4、标准成本表 经济制程的设计（最少批量） 标准工时的推广与改善 3 日程计划 日计划的制定 1、生产日计划表2、特殊订单跟进表 紧急订单的处理 4 车间工作调派 模具配合情况 1、齐料表、欠料表2、生产任务单3、生产任务变更单4、样品生产单 车间领、退、缴的管理 协助财务进行分批成本计算的处理 5 外协管理 外协计划与跟催 1、委外加工单2、外协计划表3、外协进度控制表 外协材料管理 外协厂商管理规范的制订与实施 6 进度管制 每日生产状况与数据的掌握 1、生产日报表2、在制转移单3、成品入库日报表4、生产进度管制表 进度异常的处理 日程计划的调整 生产进度例会 生产实绩的分析与评价 标准工时的引用 PMC体系建设与规划 一个企业如能建立一套完整的标准工时，不但能有效的控制企业的生产 成本,而且还可以作为各车间各班组计算工作效率、所需人员、排定生产计划、 设备需求和评估生产成本、产能的依据；同时可订出各理的绩效考核奖金方案。 所谓标准工时就是指分析一道工序在操作方法和物料都摆放标准的情况 下，同一名受过训练的工作以最经济的动作有效的完成这一套工序所需要的 时间。（标准工时须由IE人员利用科学的手段测定出来） 标准工时=（5次平均观测时间*评比系数）*（1+宽放率） 标准工时的引用 PMC体系建设与规划 标准产能= 3600秒 / 标准工时 实际产能= 实际日产量 / 出勤工时 生产效率= (实际产能 / 标准产能) X 100% 标准人数= 计划生产数 / （标准产能 X 预计每天上班时间 ） PMC排期= 计划生产数 / （标准产能 X 实际人数 X 预计每天上班时间 ） 物控科：计划1人 PMC体系建设与规划 序号 运作程序 作业要点 应用表单 1 用料计划 配合生产计划的物料需求计划的制定 1、标准材料表(BOM）2、库存明细表3、请购明细表4、材料需求检视表 限额发料管理 及时掌握库存情况 2 进度管制 物料已请未购情况 1、已请未购明细表2、采购预计进货表 物料采购计划达成情况 紧急物料需求的处理 3 存量管制 设定最低库存与最高库存 1、库存报表2、存货ABC分析表3、库存周转率分析表 存货ABC分析，重点物料重点管理 严格控制库存 努力提高物料周转率 * 2是2看到看打算 1 2 3 4 5 PMC体系解说 PMC日常工作职能 PMC与信息化的结合 企业面对的困扰 PMC体系建设与规划 无法及时掌握订单的生产进度 销售层面 计划跟催采用传统的手工方式，效率低 多头跟催，打乱生产计划,已经回复的计划常常无法履行 订单变更常常需要逐个部门通知，难以进行统一协调 1 2 3 4 计划层面 手工编制生产计划，错编、漏编、效率低 物料计划与生产计划各自为政，难以协调同步 遇到订单变更，更是首尾难顾 1 2 3 4 车间的生产进度、异常问题无法及时掌握 谁的订单急就先给谁做 谁催得更厉害一些就先给谁做 谁的级别高就先给谁做 制造层面 需要什么领什么，无暇顾及生产成本 1 2 3 4 停工待料时有发生，过多的材料堆了又堆 5 无统一协调的计划，导致整个计划达成率低下 6 自己根据BOM表计算采购数量，最高库存、最低库存、MOQ怎么控制? 需要的物料催了又催，不需要的物料堆了又堆 生产要什么就催什么，常常缺乏一份完整的实时更新的采购清单 采购层面 1 2 3 4 打电话下单、手写纸下单、传真下单，仓库收货的依据呢？ 有由必应，生产要什么发什么，要多少发多少 物料来什么收什么，来多少收多少 仓库层面 1 2 3 5 6 谁对我的库存负责啊？ 生产急、先发料、后补单，出了问题我负责 呆滞料有增无减，就是没人来管 4 限额发料制慢慢变成了“拿”料制 要个真实的库存数据咋这么难啊? 几个部门交过来的报表数据怎么对不上啊？ 财务层面 1 2 成本核算采用“倒挤法” ，省时又省力 3 老板要我核算每张订单的利润，我该怎么办？ 4 1 2 3 4 5 PMC体系解说 PMC日常工作职能 PMC与信息化的结合 企业面对的困扰 PMC体系建设与规划 何为PMC 通常它分为两个部分： PMC是Product Material Control的缩写，意思为生产及