巨人集团的兴衰.pptVIP

随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。?? 巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。??传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。 公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。 4年后的今天，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？…… 小组成员：冯淑珺 孙富强 蒙 蕾 粟 珊 覃 菁 粟 栗 吴 微 滕翠云 谭舒予 背景资料 史玉柱1962年生,安徽怀远人。1989年研究生毕业于深圳大学,随即下海创业。1989年,推出桌面中文电脑软件M-6401,4个月后营业收入即超过100万元。 1991年,巨人公司成立。38层的巨人大厦设计方案出台,后改为70层,号称当时中国第一高楼,所需资金超过10亿元。史玉柱以集资和卖楼花的方式筹款,集资超过1亿元。 1993年,巨人仅中文手写电脑和软件的销售额即达到3.6亿元。巨人成为中国第二大民营高科技企业。史玉柱成为珠海第二批重奖的知识分子。 1993、1994年，全国兴起房地产和生物保健品热，为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路一计算机、生物工程和房地产。 1994年初,巨人大厦动土,计划3年完工。史玉柱当选中国十大改革风云人物。 1995年,巨人推出12种保健品,投放广告1个亿。史玉柱被《福布斯》列为大陆富豪第8位。 1996年,史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦,保健品业务迅速盛极而衰。巨人集团危机四伏。 1997年初巨人大厦未按期完工,购楼花者要求退款。不久,巨人大厦停工。巨人集团名存实亡,但一直未破产。 1998年,史玉柱开始做脑白金,在上海注册了健特公司,在珠海注册了士安公司。在这些公司史玉柱不是法人代表。包括史玉柱的大本营上海健特公司,法人代表也是由他的一名部下担任,史玉柱的公开身份是策划总监,而双方私下签订秘密协议,史玉柱才是事实上的老板。 2000年脑白金销售额超过10亿元。史玉柱开始在媒体露面,他一再表示:“老百姓的钱,我一定要还。”并定下了2000年年底还钱的时间表。 2001年1月,史玉柱向公司“借”了1亿元,通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债。同时,新巨人——上海巨人投资公司成立,控股上海健特。 2001年5月,通过系列运作,史玉柱将下属无锡健特90%的股权出售给了上海华馨投资公司,并担任上海华馨的决策顾问。然后通过华馨投资辗转将这部分资产卖给了上市公司ST国货,ST国货后来更名为青岛健特,在2001年实现盈利之后摘掉了ST的帽子。 史玉柱其人 成功的原因 走向深渊的一系列险棋 失败的原因分析及教训（财务管理角度） 一、多元化经营与核心竞争能力的矛盾问题 二、资金短缺与协调困难的矛盾问题 三、集团化管理与财务失控的矛盾问题 柳传志：1993、1994年在泰山会议的时候，我基本上不怎么太跟史玉柱打招呼，原因就是我感到他当时要出大漏子，而且我觉得他浮躁。 1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。 企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。 开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。 随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，巨人集团超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性