浅谈总监工作的几个支撑点.docVIP

浅谈总监工作的几个支撑点 按建设工程监理规范，工程监理实行总监负责制，总监是项目监理部的核心，是行政技术负责人，是监理工作的组织者、协调者,对外向建设单位负责，对内向监理公司负责,双重责任。总监工作质量直接关系到工程监理工作，甚至整个工程项目的成败。???? 总监的工作千头万绪：监理机构的组建、管理，监理规划，监理细则的编制，三控、二管、一协调的实施等。这就要求总监具有较高的科学技术水平、业务水平、管理水平，较广的工作经历，较多的知识层面，较好的表达能力、协调能力和高度的敬业精神。????? 但再优秀的总监也不可能是100％完人。这就需要支持，需要有支撑点。笔者曾经遇到挫折、走过弯路。明明中规中矩、勤勤恳恳的进行监理工作，却处处遇到阻力和困难，感到工程监理工作打不开局面甚至难以为继。????? 经长期积累和总结，笔者认为：建设建筑市场中的建设单位、施工单位和监理单位三者通过委托监理合同和施工合同联系在一起,组成建设工程市场的主体。共同为了最终目标，建好工程项目而努力。这是总监工作的三个基本支撑点。虽然三方有共同的最终目标，但因各自的视点不同，受各自利益的驱使，难免会在工程项目实施过程中发生矛盾，有时甚至会十分激烈。????? 同时，工程项目建设中还要受到其他诸多复杂的外来因素干扰。因此，总监理工程师应注意工作方法，争取建筑市场的基本三大主体的支持。????? 第一，需要施工单位的支持。施工单位是工程实体的制造者，直接关系到工程实体的质量、迸度和投资。是总监工作最基本、最重要的支撑点之一。????? 由于施工方力求以最省的资源投入以求达到质量和进度的目标，有时难免会与监理产生矛盾。在总监工作实践中，笔者体会到，既要坚持原则、坚持规范、技术要求、设计要求，坚持工程质量，坚持按规定的程序办；又要特别注意在技术上帮施工方一把，做到热情服务。????? 例如，笔者在浙江省的一项市政工程总监工作中，有这样一件事：设计路基施工成形以后有1.5％的横坡，但在剖面图上，路中线即绿化带中部的高程似乎与绿化带边缘相同，要结合平面图等高线计算才可确定。笔者考虑到施工单位技术水平参差不齐，预计会因领会图纸设计意图不透彻，造成识图上的误差，结果使路基水泥稳定层偏高5×l.5％＝7.5cm。若按路幅宽度50m，长度1000m计算，会造成3750m3的水泥稳定层直接工程损失和工期损失。若按30m全厚均报废计算，则损失更大。由于总监的及时特别现场巡视测算，使施工单位避免了工程损失。通过这件事，施工单位认识到监理和施工方并非势不两立，存在互相支持的共同点。监理与他们的根本目标一致。结果施工单位一改抵触态度，施工主动与监理配合工作，结果施工更加顺利，工程质量优良。????? 第三要有建设单位的支持；建设单位是我们的服务对象，我们的服务工作应该得到他们的认同，使他们感到满意。从合同角度，监理受建设单位的委托，似乎该处处为建设单位说话和无条件服务。但从法规的角度，监理不能仅仅替建设单位说话。监理如果只是一味的追求建设单位的满意度，就可能丧失公正的准则。从统计数据上看，建设单位在建筑市场的不规范行为中就占了大半（70％以上）：如不贯彻执行强制性规范技术规定，搞假招标、违规招标、拖欠施工工程款等。??? 如果建设单位本身的行为不守法在先，却对监理工作的评价满意。那么这种满意还有什么积极的意义？这只能说明我们监理没有坚持原则，没有维护国家和施工单位的（合法）利益。这种情况下，如果坚持了原则，建设单位能给你满意的评价吗？????? 有的监理公司把建设单位的满意主要放在管理目标的首位，这样是不明智的。这就像施工阶段监理中的：质量、进度、投资三控中，不能追求单项的最佳，而只能力求三者的综合合理化一样，我们的监理工作不能把建设单位的满意度指标定得太高。监理工作不可能做到建设单位100%满意，相反如果一味不坚持原则，该坚持的不坚持，该维护的不维护，到最后反而会看不起监理；这样，总监的工作就困难了。????? 因此，笔者认为对建设单位，在坚持维护国家利益和施工单位的（合法）利益，坚持规范和技术标准的同时，对一些额外监理工作如在施工图的审查把关，在征地拆迁方面多作施工单位协调工作。这样，不仅工程搞好了，也往往能得到建设单位的大力支撑。????? 第三是其他监理人员的支持；总监理工程师是由监理单位法定代表人书面授权，全面负责委托监理合同的履行，主持项目监理机构工作的监理工程师。对外向建设单位负责，对内向监理单位负责的双重责任人。在工程项目监理机构中，总监理工程师是实施监理工作的核心，既是行政工作，又是技术工作的负责人；既是项目监理的组织者，又是项目监理工作的协调者。总监理工程师工作质量的优劣直接关系到工程项目监理工作的成败。总监理工程师的工作千头万绪。????