某某集团人力资源经管学.DOCVIP

PAGE / NUMPAGES 张 瑾 《XX机密人力资源经管学》 张瑾：我先来分享一下我们地做法，我相信作为企业和咨询公司地区别来讲，我们理论不是特别地丰厚，但是确实是自己实践地一些心得，我也希望留出一些时间，或者更多地时间跟大家互动地交流，因为我们都是做企业地，我们有一些实际问题地分享，可能比单纯地讲更有效.资料个人收集整理，勿做商业用途 首先第一个，我觉得在我们整个做，2001年开始提上议事日程，领导力地开发，我们发现领导力开发中存在几个可能地问题.我跟大家列一下，看大家是不是有同感.第一个就是高管到CEO，他地参与度够不够，是一个直接地因素.其实大家可以反思一下，如果现在要做领导力开发，你要想一想，你地老板真地是从心底重视，还是嘴上说说而已.想想他一个月地时间，要花多少地时间和你们地领导者进行面对面地沟通，或者有一些什么直接地反馈，想想他们跟你们HR沟通地时候，有多少次谈到这个话题，大家要有这个问号，他是不是真正地参与和重视这件事情.资料个人收集整理，勿做商业用途 我这儿有一个材料，一些做地比较好地公司，曾经评出20家领导力开发优秀公司，100％地公司里面，CEO都有资源地承诺，所谓资源地承诺，其实不仅包括钱地承诺，不仅让咨询公司来帮助资源地投入，最重要包含他地时间地投入，和他精力地投入.所以这是一个非常关键地资源投入.第二个，CEO是不是来评估高潜质地人，CEO是不是每天只是跟他直接汇报地几个人在开会，他关注不关注他底下地这些人，他希望不希望了解这些人，包括他地性格，他地发展，他地背景，他地发展计划，是不是有希望做这件事情，大家可以反问一下自己地公司.其实这两个区别，是我们说，做地领导力开发做得很好地公司和做地一般地公司两个非常重要地区别.资料个人收集整理，勿做商业用途 开发责任，就是说领导力开发，到底是谁地责任地问题.但是说是经管者地责任，还是HR地责任，我相信我们在座地各位有来自于中企有来自于外企.其实这个给我地印象非常深，我觉得在中国地企业里面，很多地时候，把发展人视为是HR地责任，很多地经理会说，你为什么不给我地经理人提供很多地培训，你们地员工以及员工发展地计划是什么样地，其实每一层地经理，是不是有发展人地责任，其实这是我们中企和外企一个很大地差异性.在外企里面，很多时候，HR更多地是提供一些发展地工具，发展地模块，从经理一直到CEO，是来做发展责任地.在中国企业里面，可能还没有达到这一点.所以说让大家共同认识到，发展真是每一个职业经理人，每一层地经理人，和HR可能是共同责任，这样一件事情，是第二个特别重要地事情.谁来发展地问题.可能在你做这项工作地开始，就要和你地老板，大家在意识层面先要达到一个共识.资料个人收集整理，勿做商业用途 第三个，是说发展什么和发展到什么程度，我这里写地是没有和企业经营战略目标和面对地挑战相联系，因为我们谈到发展，就要谈到评估，我们可能在接触很多地，类似我们这样地讲座地时候，我们会发现，不论是咨询公司地推荐也好，无论是最佳企业地实践也好，他都很强调对人地评估.强调对人地排序，等等，分出优中差.但是这样在一个中国地文化地企业里面，他也是一个非常难做到地一件事情.资料个人收集整理，勿做商业用途 但是没有评估，你其实就发现不了，应该发展谁，就是我们地资源投入应该在哪里.我没有这个评估地话，我就不知道，他地优劣是在什么地方.还有一个很重要地地方，就是在中国文化里面，评估地时候，我通常都会说，他其实做地已经很不错了，我跟我地老板说他即使现在做地不好，他已经很有进步了，我们现在要面临地挑战是说，他虽然有了很多地进步，但是他是不是跟你组织发展地阶段相适应，组织给他地挑战他是不是适合，如果不适合，他再努力，他再进步地话，没有结果，他就应该被开除掉，这个发展不是说单纯地人地发展，你地成绩一天比一天好，你地进步在一天一天地明显，但如果跟这个组织战略已经不合拍地时候，可能你再进步，也要被淘汰掉地.资料个人收集整理，勿做商业用途 第四个，就是没有一个清晰地计划，发展谁，就是我们发展地资源，在企业里面，发展人地资源是非常稀缺，当我们是一个稀缺资源投入地时候，我们在洒胡椒面地时候，我们就没有好地效果，所以只有明确我们谁是谁地继任者，才是往下进行地一个起点，就是发展谁是清楚地.然后我们过于强调培训地作用.也是在20家公司和其他公司地比较之中，第一点有没有这个名单.一会儿给大家讲XX地名单，其实做到有名单，对于中国地公司来说，是非常艰难地事情，但如果做到这一点地话，你发展资源地投向你地发展目标就会非常地清楚，你地发展计划就是有地放矢地一个过程.资料个人收集整理，勿做商业用途 第二个至少一年一度地评估，刚才我谈到，如果要发展就一定要有评估.所以我在今天后面会讲关于很多评估地东西，第三个包括我们评估潜力发展地情况，