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卡耐基领导法则之六: 若要关心下属，先须记住他的名字。 对他人表示真正的关注。 你无法想象记住他人的名字有多重要。 不要只记那些重要人物。 比感兴趣更重要的，是要立即表现出来。 最好的礼物是关切，而非别的。 换一种态度待人。 卡耐基领导法则之七： 学会以部属的关切点为出发点 。 了解他人真正的需要。 永远站在他人的立场上了解一切。 超越顾客的期待 。 多为对方设身处地。 只要深入内心，才能真正从别人的角度看问题。 3 谨慎行使权力 敏感运用激励方法，将它与更多的组织性和可接受性结合起来。 在情况危急时，绝大多数的人都喜欢坚强有力的领导人。 把权威阈确立在何处重要，而维护权威阈的方式更加重要。 你可以有温和、敏感和适中的领导风格，他们可以帮助你建 立和维护一种坚定稳固的权威阈。 要尽可能多地让你的职务权力出来帮你说话。 开发与利用个性权力（魅力）要机敏。 扩大你的知识面；但一定要让事实自己出来说话。 假如你不能表现你的领导风格，他人就不知道你是否具备风格。 4 学会自信决策 良好的决策能力是成功的领导的一个首要标准。 大多数人都可以通过符合逻辑的决策系统或程序来提高 他们的决策技能。当然，程序只能有助于制定一项良好 决策，却不能产生决策。 当领导以迅速果断的方式作出尽可能最佳的决策时，最能博得下属的尊敬。 宣布决策的方式， 常常如同决策本身一样传播着领导的风格。 良好的决策与领导形象类型之间的相关系数很高。 只要集体决策过程有利于制定良好决策，就应该运用这一过程。 纠正一项坏决策比听之任之要强得多。 5 树立积极领导力量（积极创造未来） 你如果没有发挥积极力量鼓舞下属的斗志，那么， 你就不能久居领导岗位。 积极的力量会产生建设性的活动。 如同其他因素一样，积极力量也是领导基础的组成部分。 积极力量来自于积极的态度，而积极的态度又存在于你的个性权力之中。 在任何时候，你都必须使自己处于活动的中心位置。 一种良好而又复杂的信息传递系统，会使一个大机构里的领导能够将他们的积权力量传达到每个成员身上，不论这些成员离他有多运。 领导应建立第二渠道的非正式传递网络，它能使领导了解消极的抵制力量。 6 提出一项决胜的使命 使命应被看作是领导创造积极力量的一种扩展形式。 一项使命远不止是一项目标。它反映的是组织机构的至高目的。它必须既能激励领导，又能鼓舞下属。瞎子领盲人，都会跌到沟里。 使命有两个目的：一是使集体万众一心，一是以正确的方向引导他们前进。 组织的某个目标，有时候可转化为一项使命。 领各人往往以他们自己提出的使命来鞭策自己 里根竞选总统的使命：重建传统的美国 领导者影响力的来源 职位权力 这种权力又包括三类： （1）法定权。 （2）奖赏权。 （3）强制权。 个人权力 包括两类： （1）专家权。 （2）参照权。 1. 合作精神。 2．决策能力。 3．组织能力。 4．精于授权。 5．善于应变。 领导特性理论 ——领导是天生的吗？ 6．敢于创新。 7．敢于负责。 8．敢担风险。 9．尊重他人。 10．品德高尚。 领导行为理论 三种作风理论 1．专制式领导。 2．民主式领导。 3．放任式领导。 上级 自主 作决 策并 强制 下属 执行 上级 说服 行上 级制 定的 决策 上级 提出 决策 但必 须答 复下 级提 出的 问题 上级 提出 决策 草案 并听 取下 级的 意见 后再 修改 上级 提出 问题 并听 取下 级的 意见 后再 作决 策 上级 提出 一定 的范 围然 后让 下级 作出 决策 上级 允许 下级 在规 定的 范围 内自 主行 动 以 上级 为 中心的 领导 以 下级为 中心的 领导 上级拥有的权力 下属拥有的权力 连续统一体理论 管理系统理论 系统1称为剥削式的集权领导。 系统2称为仁慈式的集权领导。 系统3称为协商式的民主领导。 系统4称为参与式的民主管理。 高 体 贴 低 1 高体贴与低组织 2 高体贴与高组织 3 低体贴与低组织 4 低体贴与高组织 低 组织 高 四分图理论 管理方格理论 1.9 5.9 9.9 1.5 5.5 9.5 1.1 5.1 9.1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 对 生 产 的 关 心 程 度 图7-3 管理方格图 9 8 7