银行业务量计酬改革调查.doc

PAGE PAGE 1 从根本上提高活力和竞争力 银行业务量计酬改革调查 在大部分经济要素日益市场化配置、众多经济组织为适应市场竞争而纷纷进行薪酬制度改革的情况下，如何构建农业银行的薪酬分配制度，从根本上提高组织的活力和竞争力，是一个极其迫切的命题。湖南省邵东县支行敢为人先，从年元月起在一线临柜人员中推行“业务量计酬”改革，通过一个季度的实施，取得了良好的成效和有益的经验。经调查，我们发现这是从根本上提高活力与竞争力的有效途径，代表了今后农业银行薪酬制度改革的方向，值得在进一步完善的基础上全面推广。 一、邵东县支行的基本情况 ?邵东县地处邵阳市东部，属于市内经济发展的“龙头”，大部分经济指标均列全市首位，市场经济比较活跃，市场体制相对完善。处于其中的农业银行邵东县支行也是全市农行系统的“龙头老大”，业务总量和流量高出其他县级支行一倍以上。该行现有营业机构15个，在岗员工192名，年3月底，各项存款余额93634万元，各项贷款余额27378万元，当期盈利328万元。 然而，由于种种原因，在当地网点最多、员工最多的农行，到年底大部分经营指标已经连续五年处于四大国有商业银行中的“老二”位置，与占据“第一”位置不动摇的A行有较大差距（见附表）。深究其原因，该行领导和员工一致认为主要是农行的机制僵化和科技水平落后所致，而ABIS的正式运用为其同业竞争提供了坚实的技术平台；此时，分配和用工机制上存在的问题现了出来，特别是分配机制，传统上以工龄、职务、职称为基础实行月薪制，这种忽略了劳动强度和劳动效率的平均分配方式，基本上是论资排辈，在很大程度上抑制了员工的工作积极性，员工普遍要求建立一种付出与收入对等的分配方式，以体现自己的价值。通过充分的调查研究，邵东支行于年开始推行“业务量计酬”改革，其基本理念一是改“月薪制”为计件工资，即临柜员工的每一件有效劳动均可获得一定金额的报酬，使员工的劳动量与收入直接挂钩；二是重视劳动量与效率的同时，重视劳动质的考核，即考核员工劳动的终极效果——利润，员工可从人平创利中按一定比例获得报酬。 2000年底 2001年底 年底 余额 占比 A行余额 余额 占比 A行余额 余额 占比 A行余额 网点数 20 14 18 14 15 14 在岗员工数 226 162 208 165 194 170 各项存款总额 52726 28.2 65522 68069 29.1 82984 77781 27.3 106626 各项存款净增 5540 17.8 16640 15342 33.1 17462 9712 20 23642 储蓄存款总额 44503 27.1 58638 57911 28.6 75475 69563 27.7 97777 储蓄存款净增 4126 16.5 15281 13405 35.1 16837 11651 23.9 22302 对公存款总额 8223 35.6 6076 10158 32.4 7509 8218 24.2 8849 对公存款净增 1414 22.6 1140 1937 23.5 625 -1939 1340 各项贷款总额 18926 7 26630 当期利润总额 -1177 -507 87 二、业务量计酬改革的基本作法 1、前期充分准备。确定进行业务量计酬的改革之后，邵东县支行把整个改革作为一个系统工程来抓，首先成立方案制定小组，从人事、业务、综合等各个部门抽调骨干力量，汲取国内外薪酬理论的有效养分，学习农行系统其他单位在薪酬改革上成功的经验，从国家和总行的有关政策中寻找改革的依据，立足于邵东县支行的实际情况，利用科学的数学模型，制定出初步方案。紧接着充分听取全行员工的意见，采取分层次座谈、个别征求意见和召开全体员工会议的形式，请员工们按初步方案算帐，看是否符合邵东农行的实际情况，看能否调动全体员工的工作积极性，看有关计酬计量的标准是否合理，先后经过5次修改，以有利于业务发展和员工管理作标准，经职工代表大会通过，报邵阳市分行批准，确定了最后的执行方案。三是进行员工竞聘上岗，按业务测算设置各营业网点岗位，由职工自愿报名，通过业务技能考试，根据考试成绩从高分到低分由各网点负责人选择员工。最后是分块实施，由于地域和从事工作种类的不平衡性，以一套方案和标准对所有员工进行业务量计酬显得不切实际，因此该行采取分块实施的办法，工作不便量化的机关员工维持原考核计酬方式不变，即按基础工资、岗位工资和奖励工资计酬；对业务量相对较少的农村网点实施主要业务经营指标万元费用含量计酬办法；在城区网点和业务量大的农村网点推行业务量计酬的改革。 2、核心计酬体系。城区网点的业务量计酬是整个改革的核心计酬体系，邵东支行的作法是对网点主任、副主任、坐班主任采取绩效挂钩考核办法，按全年新增纯利润、存款增量