Ch10 组织结构与控制.ppt

* 相关联系型: 企业不同的业务之间分享较少的资源和财产，而是集中于知识和能力的传递 战略业务单元: 事业部型结构的三个层次支持实施多元化战略 公司总部 战略业务单元 部门群 2 运用事业部型结构的战略业务单元形式实施相关联系型战略 * 实施相关联系战略的业务单元结构 * 战略业务单元形式 战略业务单元内的部门分享产品或市场 一个战略业务单元内的部门往往与其他战略业务单元的部门鲜有相似之处 一个战略业务单元内的部门群分享产品和市场来发展规模经济 在一个组织中事业群所使用的整合机制同样可以很好的被应用于独立的战略业务单元 每一个战略业务单元都是一个利润中心 财务控制对于业绩考评更加重要 * 实施非相关多元化战略的竞争形式 * 3、运用事业部型结构来实施非相关多元化战略 竞争形式: 公司部门间完全独立的机构形式 部门之间不共享合作力量 竞争结构的部门不再发展整合策略 高效的内部资本市场是战略的基础，它使得组织在安排上强调部门间的竞争甚于合作 不同部门专有的业绩期望和责任促使了对于资源的内部竞争 * 公司总部与各部门之间保持一定的距离以避免干涉部门事务 战略控制用来监督与目标利润相关的业绩 公司总部负责现金流分配，业绩评价，资源分配和业务汇报相关的规划 * 第10章: 组织结构与控制 * 通用电气: 可能会有战略和结构改变吗 唯一一家同时在1896年的原始指数和现今道琼斯工业指数中的上市公司 2005年中期，杰夫里·梅尔特(从杰克·韦尔奇手中接过CEO近4年时) ，对公司结构进行改变，将11各业务集团缩减为6个 . 为什么? “…加快通用电气在关键产业的发展”并同时帮助公司将重点放在具有巨大商业潜力的新型技术上 在重组之后，通用电气仍在公司层面使用相关联系型多元化战略，事业部型的战略业务单元形式仍在此结构中推动此战略 * 2007年年中，许多同行要求通用出售旗下一个或更多的业务集团 (i.e., NBC Universal 和消费者金融). 这将使通用的公司层战略从相关联系型向相关约束型转变, 其结构也将从事业部型的战略业务单元转为是事业部型结构的合作形式 * 主要内容 定义组织结构和控制，讨论战略控制和财务控制之间的差异 描述战略和结构之间的关系 讨论利用职能型结构实施业务层战略 利用三种形式的事业部型组织结构实施不同的多元化战略 用于实施三种国际战略的组织结构 战略网络及战略中心企业如何实施该网络 * 9.1 组织结构和控制 为什么组织会有不同的类型? 组织类型取决于它所提供的产品或服务，特定的组织结构是为了满足顾客的需求 组织结构 ：企业正式的报告关系机制、程序机制、监督和治理机制及授权过程 当组织结构要素能够适当的配置时，这种结构就推动企业战略的有效实施 结构的稳定性: 使企业具备持续、稳定管理日常工作的能力 结构灵活性: 给公司提供了探究竞争可能性的机会，使公司在未来获得成功 Alfred Chandler ：组织结构只在效率极低的压力下才会改变 * * 组织控制： 支配战略的使用，指明该如何比较现实结构和期望结果，并在上述两者差别较大时，建议采取正确的行动 包括战略控制和财务控制两种形式 * 1. 战略控制: 主要指一些主观标准，利用这些标准来评价企业在外部环境和竞争优势的条件下，战略运用是否恰当 关注企业应该做的和企业可以做的 用来对战略执行所需要条件的集中程度做出评价 (i.e., SUB: 主要业务和辅助业务; 公司层: 贯穿业务的知识，市场和技术) 关注战略行动的内容 鼓励做出关于合作程度和可接受的风险层次的决策 * 2. 财务控制 用一些客观标准来比对之前制定的量化标准(用于非相关多元化) 关注短期的财务成果 做出无风险的管理决策 * 9.2 战略和结构的关系 交互作用的关系 一方的变化引发其他方面的变化 “研究表明战略对结构的影响远比结构对战略的影响来的重要.” * 发现：各公司在处理战略与结构的关系上的共同特点，即在企业选择一种新的战略以后，由于管理人员在现行结构中拥有既得利益，或不了解经营管理以外的情况，或对改变结构的必要性缺乏认识，使得现行结构未能立即适应新的战略而发生变化。直到行政管理出现了问题，企业效益下降，才将改变组织结构纳入议事日程。 著名结论：组织结构服从战略 钱德勒的研究：《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》（1962） * 战略与组织结构的主从关系： 1 管理者的战略选择规范着组织结构的形式 2 只有结构与战略匹配，才能成功地实现企业的目标 3 组织结构抑制着战略 4 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略 * GE的实践：钱德勒论断的正确性 1 企业在实施某一战略时，不同形式的组织结构有着不同的效