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读懂人力资源三支柱体系（ COE ? BP ? SSC ） 杰克韦尔奇曾说过人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物，但在中国， 99% 的 企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值 —— 业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是秘书，有人说 ... 杰克韦尔奇曾说过 人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物“ ”，但在中国， 99% 的企业都做不到。原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值 —— 业务增长很快，但 HR 总在拖后腿。有些人说人力资源部是 秘书“ ”，有人说人力资源是 警察“ ”，在中国，真正 认为人力资源部是 业务伙伴“ ”的，真是凤毛麟角。 研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是 HR 自身要转型。 1. 重新定位人力资源部门 人力资源部成为业务的驱动力，首先要把 人力资本“ ”当成一项业务来经营。为此，人力资 源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。目前中国企业的人力资源部的运作模式是 按功能块划分（例如薪酬、培训等）的 —— 每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及 事务性支持（例如发薪、入职手续）。在这种模式下，公司越长越大， HR 却高高在上， 离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要 HR 支持，却很难获取； HR 往往只对上不 对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控； HR 大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务 需要的客户化、集成的解决方案。 HR 要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。在这个业务单元里，有人负责客户管 理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。 2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型 人力资源转型，简单来讲就是将 HR 的角色一分为三。实践证明，这种运作模式能够显著 提升 HR 的效率和效能，这就是在领先公司中常见的 HR 三支柱模式，见下图： 像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来 看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的 满足。借用营销的客户细分理论， HR 可以把自己目标客户分成三类： 1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理 等方面的支持； 2 ）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持； 3 ）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合 同，入职手续、薪资发放等。其中第 1 类客户的需求高度定制化，第 3 类客户的需求高度 标准化，第 2 类客户介于二者之间。 HR 的运作模式要服务于客户需求的满足。同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需 求，为此 HR BP(Business Partner) 角色应运而生。这一角色定位于业务的合作伙伴，针 对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。他们是确保 HR 贴近业务需求的关键。 但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及 HR 各领域知识。寻找一群样样精通的人 才是不现实的。在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是 HR COE(center of expertise) 。HR COE 的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的 掌握，负责设计业务导向、创新的 HR 的政策、流程和方案，并为