质量工具箱-新老QC七种工具介绍.ppt

六、矩阵图 (六)实例： 表示有影响 如某纺布工厂制程因素-专案-抱怨现象矩阵图 六、矩阵图 (七)注意事項 在评价有无关联及关联程度时，要获得全体参与讨论者的同意，不可按多数人表决通过来决定。 六、矩阵图 演练 各种原材料特性比较矩阵图 ⊙:最佳 ◎:良好 ○:好 △:稍差 ×:差 七、PDPC法 (一)定义： 为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划或进行方案设计时，预测可能出现的障碍和结果，并相应地提出多种应变计划的一种方法。 日本国立公害研究所所长近藤次郎博士，在东京大学任教时，适逢东大纷争（1968-1969年），为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与进展过程，其使用的方法后来经过系统化后，被称为“过程决定计划图法”。 七、PDPC法 (二)适用范围 方针管理中实施专案的计划拟定； 制程中不良现象的防止及对策拟定； 重大事故预测及防止； 新产品、新技术的开发主题的计划决定。 七、PDPC法 (四)PDPC法分类： 顺向进行式 (类型Ⅰ) ? 逆向进行式 (类型Ⅱ) A0 A1 A2 A3 A4 An Z B1 B2 B3 Bn C1 C2 C3 Cn D1 D2 D3 Dn 三、关联图 (六)判别方法: 箭头只进不出是问题； 箭头只出不进是主因； 箭头有进有出是中间因素； 出多于进的中间因素是关键中间因素； 主要因素 中间因素 问题 三、关联图 (七)实例 某车间照明耗电量大,QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析。 照明耗电大 管理不严 乱 盖 房 乱 接 灯 用一亮八 灯 头 多 光 线 暗 厂 房 低 开关集中控制 检 查 差 节电意识差 长 明 灯 缺乏节电教育 责任不明 三、关联图 (八)注意事项 ? 要针对复杂的因果关系； 原因查找从人、机、料、法、环、测等方 面考虑； 针对找到的原因排序時适当调换位置； 中间关键因素也要作为主因对待； 三、关联图 思考题 XX公司发现报表发出到结案的时间太长，往往延误处理问题的时效，造成作业上的困扰，请用关联图法寻找原因。以“报表作业时间长”为题目。 三、关联图 报表作业 时间太长 作业疏忽 培训不够 部门联 系不够 回复时间长 未定回复时间 未追查回复 追踪方式不好 部门距 离太远 表格不佳 未分类 没人专人 送报表 资料遗失 未签收 追查表不明确 四、系统图 (一)定义： 系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图，以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施的一种方法。 四、系统图 (二)适用范围： 新产品研制过程中设计质量的展开； 制订质量保证计划,对质量活动进行展开；? 可与因果图结合使用； 目标、方针、实施事项的展开； 明确部门职能、管理职能； 对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。 四、系统图 (三)系统图的特点 很容易地对事项进行展开； 易于统一成员的意见； 容易整理，手段又一目了然； 四、系统图 (四)系统图类型： 结构因素展开型 方法展开型 目的 手段 目的 手段 目的 手段 目的 手段 主题 主要类别 组成要素 主要类别 主要类别 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 组成要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 要素 (上一级手段成为下一级手段的行动目的 ) 四、系统图 (五)系统图做法： 确定目标或目的； 提出手段和措施； 评价手段和措施； 绘制措施卡片，作成系统图； 确认目标是否能夠充分的实现； 制定实施计划；（最好确定进度、责任人） 四、系统图 (六)实例 如 何 使 Q C C 落 实 加强培训 观念要正确 内训 外训 购置书刊 设黑板报 圈员家举行 烤肉郊游 标语 举办读书会 圈会活泼化 多交流 竞赛 活动活泼化 宣导 公司内 公司外 国际性 技能操作 四、系统图 (七)注意事項 系统图也适用于生产管理外，还可用在日 常管理工作中； 针对最下级手段应具体，并且要提出实施 对策和计划； 针对改善对策可以进行有效评价，从实效、 实现性、等级考虑； 四、系统图 思考題 如果公司5S定置管理不良，请你利用系统图法进行原因分析和对策制定。提示从5个方面考虑不足现象。教养、整理、整顿、清扫 清洁。 四、系统图 5S 管 理 不 良 教养不良 整理不良 整顿不良 轻扫不良 清洁不良 专业知识不足 公司规章及课 程不了解 实施课内专业教育培训 相关杂志心得报告 废物规范不佳 物品摆放区无 表单摆放不当 物品摆放不当 器具摆放不定位 垃圾分类 排定值日人员 规划物品放置区 按工作性质摆放定位 规划摆放顺序 规划摆放位置 地板容易脏 仪器保养差