国际人力资源管理的定义-My数位学习.PPTVIP

五個變數： 在不同國家營運，以及聘僱不同國籍員工所產生的複雜性。 文化環境。 多國籍企業主要涉入的產業。 多國籍企業對母國或是國內市場依賴的程度。 高階管理人員的態度。 結合不同國家營運的複雜性，這五個變數組成的模式解釋了介於本土和國際人力資源管理之間的差異（請參考圖1.3）。 * 本土和國際人力資源管理差異的調節變數 第一章 緒論 第10頁 * 本土和國際人力資源管理差異的調節變數 第一章 緒論 第11頁 在第二章「國際人力資源管理的文化情境」中，本書會仔細的說明文化概念。 「文化衝擊」（culture shock），亦即一種跨越不同文化所經歷的現象。 對許多研究學者而言，文化變成一種綜合的變數，代表社會、歷史、經濟和政治等範圍的要素，並可以在整合這些要素之後，解釋一個研究結果的相似與相異之處。 另一個議題是有關主位—客位（emic-etic）區別的跨文化研究。「主位」（emic）是指概念或行為上的特定文化觀點，而「客位」（etic）則是指文化共通觀點。 * 文化環境 第一章 緒論 第11-12頁 除了跨文化研究中有關方法學的考量外，現在一般都認為，從忽視或錯誤引導的信念中，所產生對文化感覺遲鈍的態度和行為，不僅是不適當的，大多時候也是造成國際企業管理失敗的原因。因此，不論是在母國總部或是地主國的人力資源管理者，對於文化差異的一種認知都是必要的。 * 文化認知和國際人力資源管理者角色 第一章 緒論 第13頁 Porter認為一個多國籍企業所在的產業是非常重要的，因為國際競爭的模式會隨著產業的不同而迥異。在國際競爭的連續帶上，一端是「多國本土產業」（multidomestic industry），每個國家中的競爭獨立於其他國家中的競爭，典型的例子包括零售、配銷和保險業等。在連續帶的另一端則是「全球產業」（global industry），在一個國家內的廠商競爭地位，會受到其他國家的競爭地位強烈影響，例子包括商務航空、半導體和複印機等。 * 產業類型 第一章 緒論 第14頁 Laurent 認為一個真實的人力資源管理國際觀點需要下列步驟： 1 母公司必須明確地認知到，其管理人力資源的特定方式會反映母國文化的某些假設和價值觀。 2 母公司必須明確地認知到，其管理人力資源的特定方式不會是最佳的普遍方式，也不會比其他管理方式差，但卻是有所差異的，特別是在海外時，才有可能會顯現出其優點和缺點。 * 產業類型 第一章 緒論 第15頁 3 母公司必須明確地認知到，其海外子公司可能有其他人力資源管理方式的偏好，不能說是最佳或最差的管理方式，但對於本土化卻可能更有效。 4 總部不僅需要具有認知文化差異的意願，也必須願意採取積極步驟，以使文化差異都能夠被加以討論而有效使用。 5 企業整體應建立堅定的信念：跨文化學習的結果會發展出更有創造性且更有效的人力資源管理模式。 * 產業類型 第一章 緒論 第15頁 多國籍企業對其母國本土市場的依賴，是影響多國籍企業行為和人力資源實務的一個普遍但常被忽略之因素。 聯合國貿易暨發展委員會（UNCTAD）在其對海外投資的年度調查中，計算出一種所謂的「跨國性指標」（index of transnationality），亦即為「海外資產對總資產」、「海外銷售額對總銷售額」，以及「海外員工數對總員工數」比率的平均值。表1.1 呈現以跨國性排名的前十大多國籍企業。 * 多國籍企業對其母國本土市場的依賴程度 第一章 緒論 第16頁 * 多國籍企業對其母國本土市場的依賴程度 第一章 緒論 第17頁 如果高階管理人員沒有強烈的國際化傾向，則以組織目標和願景的觀點來看，國際化營運的重要性將會被低估（甚至被忽略）。在這樣的情形之下，管理者可能會傾向專注在國內本土的議題，並且縮小國際和國內環境的差異。 對於企業總部的人力資源部門經理而言，如果希望促進企業的國際化，他最大的挑戰即是說服高階主管培養「全球性思考」（global mindset），這樣的目標當然需要一個能夠具有全球性的思考，以及規劃和執行促進全球化導向員工發展計畫的人力資源主管。 * 高階管理人員對國際營運的態度 第一章 緒論 第18-19頁 * 國際人力資源管理的策略性觀點 第一章 緒論 第19頁 國際化的企業，依賴對的人，以及好的國際人力資源管理實務來管理和運作事業。適當的人才與人力資源實務的結合對國際企業拓展而言，已經成為持續關鍵成功的要素。 * 變化中的國際人力資源管理情境 第一章 緒論 第22頁 舉例來說，下列引述來自於一個大型多國籍企業的個案研究，作者Desatnick 和Bennett 對此個案的結論是： 多國籍企業的主要失敗原因，係源自於缺乏對人力資源管理在所有層次上，以及海外環境本質上差異的了解。某些管理哲學和技術已經在國內環境成功；但它們在海外的運用卻