《华为工作法》学习课件一.pptVIP

第一章 华为的工作目标管理法 例如，在进行考勤统计的时候，他们会选择更准确的方式来表达，“在3小时内完成15000人的考勤统计，形成考勤表，上报给行政主管”。 在这个工作目标中，就包含了以上三个量化的指标：时量是3小时内，数量是15000人，质量则是形成考勤表，上报行政主管。取消其中任何一个量，都会影响目标的实现。 第一章 华为的工作目标管理法 这种工作方法有效确保了员工的工作目标不会过多的偏离现实，更不会变得遥不可及，因为在运用各种指标进行衡量的过程中，任何不切合实际的因素都会被排除掉。 目标的价值与意义首先是它的可实现性来决定的，一个不可实现的目标根本谈不上有价值，更谈不上多么出色。 真正的问题在于当所有人都想着摘星星的时候，华为所做的不过是跳起来摘果子而已。 第一章 华为的工作目标管理法 ★路要一步一步去走 在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的管理进步，一小步的改进，一小步的进步。 ——任正非 第一章 华为的工作目标管理法 我们常常说目标要放得长远，这样才能走得更远，但路终究需要一步步来走，远大的目标需要小目标来过渡实现。当一个人想要赚到100万的时候，首先要做的就是如何赚到第一个10万，然后是50万。这100万从来不是一蹴而就的，需要将其切割成数个小目标来逐一实现，慢慢过渡到大目标上。 细化目标并逐一实现，这是保证工作的稳定性、可持续性、可实现性的前提，是企业获得良性发展的重要保障。 第一章 华为的工作目标管理法 在20世纪90年代，任正非提出了“农村包围城市”的构想，使华为慢慢在城市里站稳脚跟，接着华为将目光瞄向整个国内市场，等到在国内市场占据大份额后，开始将目光转向海外市场。而在拓展海外市场的时候，华为先从俄罗斯开始，然后是非洲、欧美等。 华为一步步走来，每一个目标都很明确，而且都是逐个实现目标，并没有进行跳跃式发展，这就确保了华为在保持总体的战略目标方向上稳步前进。 第一章 华为的工作目标管理法 华为的发展有迹可循，而且一直以来都在循序渐进，它的扩张绝对不是一两天内就完成的，它所有的目标也不是一两天内实现的。这种逐步扩张壮大的方式在日常工作中也得以体现出来。 华为的每个员工平时都严格按照“制定目标—执行—完成目标—制定新目标”的方式进行工作。 第一章 华为的工作目标管理法 华为公司通常会制订一个五年计划和十年计划，而对于公司部门以及团队内部之间，目标与计划则控制在两三年以内，因为短期目标和短期计划的存在能够有准备保证管理者以及工作者不会冒进，不会采取大跃进的姿态。 如果没有充分考虑到目标实现的难易程度，就会出现急功近利，总是想着一蹴而就，在短时间内就实现目标，这样一来，往往会让自己陷入困境。 第一章 华为的工作目标管理法 当目标与现实的跨度太大时，就会增加和放大工作过程中不可预知因素的影响力，同时也会导致奋斗者失去信心和耐心；但是小目标能够将长远目标与自己的工作更好的串联起来，确保所有工作都能够保持在更为明确的方向和线路上。 通过各个短期目标的设置，往往可以更为直观的看到企业和个人的发展，可以预测出发展的趋势和规律，同时由于小目标更容易实现，反而减少了压力。 第一章 华为的工作目标管理法 “把握每一个可实现的小目标”是华为快速壮大的重要原因。 我们不要过度关注那些大的目标，而应该懂得给大目标进行分层和切割，去设置各种短期目标和小目标。这样每天完成一点，每天超越一点，实现所有的小目标，就可以完成最大的目标。 第一章 华为的工作目标管理法 ★事前开好务虚会 领袖应该是务虚主义者。 ——任正非 第一章 华为的工作目标管理法 一般企业在年初或某一工作计划的初期会召开务虚会，商讨制定该年或该阶段的计划安排以及希望达到的目标，以作为以后工作的准则和大纲，这就是务虚会。 务虚会与务实会是相对的，务实会主要是执行，而务虚会主要起指导作用，用来引导某一段时期内的工作。 因此，务虚会实际上是企业进行目标管理的重要组成部分。 第一章 华为的工作目标管理法 有些企业擅长喊口号，提出各种目标，但是最后目标很少能够付诸实施，或者根本无法付诸实施。出现这种情况的原因很可能在于他们提出的目标没有经过仔细研究和分析，各种理论和计划漏洞百出，导致行动陷入困境。 在华为看来，任何一个计划的实施与执行都不应该盲目冲动，企业有必要保障决策的科学性和目标计划的合理性，而这些就需要通过召开务虚会来予以保障。 务虚会还可以帮助大家认清形势，把握趋势，并达到少走弯路、提高效率的效果。 第一章 华为的工作目标管理法 务虚会开始之前，要弄清楚可不可以通过其他方式来更加有效的解决会议准备解决的问题； 会议试图达成何种结果； 会议准备做出什么样的决定，以及相应的行动方案； 列出与会议目的有关的项目，按主次