供应链项目建设方案_v3.pptVIP

第三步，设计集中采购组织架构方案 同时规划集团集中采购的推进实施阶段任务，识别各阶段的工作重点和关键的成功因素 阶段I 阶段II 阶段III 快速集中 逐步整合 持续优化 重点品类 关键成功因素 非标准件、非通用件 根据品类特点多元化的采购战略 供应商动态管理，推动建立战略合作关系 品类管理能力 高效的集团采购平台（组织、流程、工具） 集团/分公司职权划分、成本/效率的合理平衡 标准件、通用件 部分非标准、非通用件 采购量整合，减少供应商数量 针对竞争性供应市场，主要采取公开竞标方式 项目管理能力 统一的采购电子平台 公开、公平以及公正的统一采购流程 所有可能的品类 优化需求结构（如实现技术规格的标准化） 推动供应链部门间的协同作业 集团层面跨部门协作能力 推进方法 示例 第四步，设计集中采购业务流程 按照新的组织架构，需要对采购业务流程进行梳理，增加战略采购和供应商管理的相关流程，优化采购事务流程，并完善考量与记录流程 采购物料信息维护流程 年度协议签订的回顾与更新 采购流程框架 2. 供应商管理流程模块 供应商准入流程 供应商绩效管理及提升 供应商关系管理流程 供应商关系级别调整流程 供应商淘汰流程 1. 战略采购流程模块 细分采购品类流程 供应市场分析流程 制定采购战略流程 采购寻源流程 项目采购流程 采购询价流程 3. 采购事务流程 采购物料定价及成本分析流程 采购物料定点及分渠道流程 采购合同管理流程 采购谈判流程 采购招标流程 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7 关键流程回顾优化流程 4.1 4. 持续改善流程模块 5.1 采购内部绩效监控流程 5.2 5. 考量与记录流程模块 示例 第四步，设计集中采购业务流程 流程的设计包括说明流程目的和涉及部门等信息的流程描述、详细的流程图，以及流程所用到的关键文档模板 示例 1. 流程描述 2. 流程图 3. 关键模板 第五步，设计集中采购支持体系 最后，根据方案需要来设计采购体系信息及知识管理平台，为集团实施集中采购提供完善的系统支持 采购相关的IT架构 生产需求规划 供应商资料 供应商评价 供应商准入、淘汰 采购业务信息仓库 供应商管理数据库 供应商外部系统 物流库存数据库 财务 价格管理 合同管理 收货、验货 库存 电子竞标系统 质量信息 品类管理 生产 销售 采购订单与需求单 到货及质量问题反馈 关键模块 系统现状 存货/生产预测 库存/采购计划 采购订单操作 供应商交流系统 合同管理 价格管理 电子竞标系统 品类管理 供应商管理 缺件信息 采购体系内部信息系统 已经具备 完全不具备 示例 4 北车供应链管理的实施方法 1 供应链管理是北车发展的必然选择 2 北车供应链管理的业务需求分析 3 北车供应链管理的解决方案 提纲 5 清软英泰的作用 在方案设计过程中，通过试点验证潜在价值 在数据分析之后，我们将利用分析结果挑选2~3个材料品类进行成本节约机会分析和识别，来验证集中采购可以带来的价值和可能遇到的困难 节省潜力大 代表性品类 最低的干扰 组织接受度 优先级筛选 第一轮 第二轮 (可选） 推进实施规划 第三轮 （可选） 高 实施难度 低 成本削减潜力 第四轮 高 低 第二轮 第三轮 “机会识别验证” 候选品类 (第一轮) 化学品 原料 … … … … … … … … 办公及 差旅 … … 办公 器材 冲压 标准件 若干品类（部分进行试点） 若干品类 剩余品类 示例 采购数据分析 业务流程设计与系统功能开发同步进行，无缝对接 在方案和流程设计过程中，将同步规划信息支持系统的功能模块设计，并逐步进行系统开发，确保业务流程与信息系统的完美对接 信息在“弹指之间” 全盘决策 自动化 合作最佳实践分享 按例外管理 “用户中心”的信息系统 采购信息技术应该向所有关键使用者提供一切所需信息来帮助他们决定如何从最好的供应商处以最优的价格获得最好的产品和服务 1 采购信息技术应该帮助跨部门，跨组织以及跨地域间的合作，让所有相关的人能够从他人分享的经验和主意中获益 采购信息技术能够帮助获取，比较并且优化价格以外的多项决策标准，将价格和其他定性因素综合考量，为决策者提供可选方案并帮助他们理解这些决策对客户的影响 在今天的世界中不断会发现还有过量信息的威胁存在，采购信息技术应该帮助使用者集中精力，将他的有限注意力引导到最需要的地方。“推信息” 技术保证及时的信息告知（而不是依赖使用者偶尔创建报告来取得信息） 信息系统应该将对于无