采购--一场力量对比悬殊的博弈.docVIP

永远的细节 　　相应的，像家乐福、麦德龙、翠峰、伊藤洋华堂这样的国际零售商，其采购额也都是以“几十亿美元”做单位的。这些数字对采购环节来说，意味着什么？ 　　一位曾经服务于跨国公司的专业采购人士说。如果厂商正在转向外向型发展，并且知 道自己的产品可能汇入到某跨国零售集团几十亿、上百亿的采购额中，最终在几百、几千个海外门店里销售，面向的是一个极端庞大且购买力强盛的市场，他们可能会激动不已。“那可是美元！”借用一句流行过的话说。 　　这种“激动”不是来源一种文学性的想象。在去年南方举办的一次跨国采购洽谈会上，当沃尔玛、家乐福等零售商的采购总监发言后从台上走下来时，“上百个供应商代表冲上去，里三层外三层地围住他们，跑得慢的硬往里挤，都争着抢着要换名片！好象是见了什么大人物一样。还想着知道了人家总监的直拨电话就能把产品卖进去呢！”曾经亲历这次展会的山西省代理商联合会会长樊小军说。 　　“简直是丢死人了！”他补充了一句。 　　由此可以看出，将来一旦正式采购谈判开始，本土供应商所处的谈判位置将是多么不利！ 　　导致谈判弱“势”的根源是企业个体没法解决的，它来自一种宏观的市场形势。我们知道中国本土市场的消费力一直低迷不振，这导致大量本土厂商想到去借海外市场奋起；而其中，港台由于长期处于世界贸易的主流之中，其厂商也习惯于进入国际销售渠道。这些市场的推力和“榜样”的拉动，都引领着本土企业冲向跨国零售企业的采购部。 　　富运公司利用技术和最终产品品质上的优势来抬高了自己在谈判桌上的“势”。“品质才是硬道理”，这话一点不假。 　　但这不代表全部。陈民的“经验和感觉”告诉我们——生产商对顾客需求的了解和对市场趋势的把握是最重要的。这里强调一下：真正的营销是要在生产投入以前，而不是在生产投入以后。 　　细节至关重要，这里必须借助“全员营销”的概念(其实以前说的大部分“全员营销”仅仅指的是“全员销售”，并没有以顾客为中心)。如果你要想顺利的征服跨国零售商，就必须让企业上下所有相关人员都抱着服务消费者的态度去对待跨国采购者们。这没有什么好奇怪的，沃尔玛宣称：“我们不是在向顾客推销商品，而是在为顾客选择更好的商品。”零售商对细节的要求就是市场要求的延伸。 　　已经有很多人提醒：在应对跨国采购时，尽量要在相关环节上配备熟练使用外贸英文的人！在信息往来中，先别说翻译错误导致信息失真；如果你发给对方的传真上有较多的语言错误，这也可能导致致命的结果。跨国采购员会由此认为你不是一个作风谨慎的公司——你在这种细节上都放任自流，怎能保证满足海外零售商的长期需求？ 　　他们会推测：你可以及时、优质的完成前几次生产，但你可能由于不注重原料或什么细节而导致第三批货物迟延，因此零售商可能花钱修改船期和信用证。更糟糕的是，由于货架上不能如期见货，它要向早已看到广告的顾客做解释，以防止他们跑到别的店去购类似产品。失去忠诚的某位顾客可能在1年里再也不到这家店购物了，美国的营销学家已经计算过，这大约给零售商带来上万美元的收入损失！ 　　而从采购员个人角度，他会因为语言问题而判断：跟你的员工打交道会花去他更多的精力，而且效果还不一定好。与其这样，为什么不选个更好的供应商呢？ 　　如何选择跨国零售企业 　　面对跨国采购，其实供应商有不止一条路可选。 　　富运选择的是为宜家做OEM，这有好有坏，好是拥有了宜家的大额长期定单、有稳定销量和利润、一线接触跨国零售并获得相关经验、得到一定的市场信息；坏就坏在牌子是宜家的，宜家就算把6亿定单都给了富运，富运也赚的是辛苦钱，大头是留给品牌拥有者的。 　　如果选择给沃尔玛等杂货零售商供货，则能提升自己的品牌，但由于实力对比悬殊，本土厂商也捞不到太大好处。而且很多大型零售商的话你还不能不听，因为它给你的很多信息是在帮你省下市场调研的费用。而若想进入海外的中小零售商门店，他们又大都不具备跨国采购能力，而是委托进口代理商来中国采购。 　　依靠进出口代理是一条中间路线，如果是进行品牌代理，则可以在海外市场扩张到一定程度后甩开代理而直供零售商。但这点在经济水平中低的国家还行得通，但在美国等成熟市场，规模不大的供应商拿几百万美元去做推广可能跟蚊子咬大象没什么两样，你的品牌根本树不起来。而且国际贸易代理们为了长期攫取大头的利润，也会想尽心思来阻挠你建设品牌。例如他们在不同国家挑选同样的好几个生产商，或者干脆一开始就向你说：“咱也做OEM吧！我做我的品牌，你来生产。我打市场，你出产品。你多省劲啊！” 　　的确很省劲，有人举过一个例子：在美国商场里的一种可发声地球仪，零售价是88美元。产品由美国品牌商设计定型后，将订单下给一家香港公司，每件40美元；香港公司将订单交给一家广东外贸公司，每件20美元；外贸公司再交给大陆工厂，每件15美元；包括人工和原材料，工厂生产成本是12