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家电零售企业与供应商之间的博弈 关键词：供应链 不完全信息 厂商博弈 产销联盟 一 两个巨人之间的角力 在现如今的家电行业有一句话叫做“渠道为王，决胜终端”。这句话的背后也隐藏着家电零售商与供应商之间微妙的关系。二十多年前，家电市场的情形是供不应求，家电产品的流通基本上是家电生产企业通过在各地的百货商场建立自己的专柜来销售产品，而在中国市场经济已经走过了多年的今天，市场零售行业已经发生了巨大变化，供销社，百货大楼等过去一直红红火火的计划经济的产物早已消失，如今遍布各地的超级市场，大卖场等成为了市场的主导，而家电销售行业也早已逐渐的适应了这种变革。因此，对家电流通领域的主导权就从生产商逐渐过度到了像国美，苏宁这样的家电零售大鳄。这些零售商在与生产厂商的长期博弈当中逐渐的占据了上风，并不断的蚕食这厂家的利益空间。当众多家电生产商对各大渠道商提出的苛刻条件和各种各样的摊牌费用感到愤怒并且仅仅是停留在愤怒阶段的时候，有几个企业却向国美说出了不字。2004年媒体不约而同地登出了关于海尔、苏宁两家合资成立销售公司并正式挂牌，以及国美电器否认是由于国美压低了生产商价格的报道。还是在2004年，国美与格力分道扬镳，成都国美在未经格力允许的情况下私自调低了格力空调的销售价格，再多次与国美协商未果的情况下，格力决定停止向国美供货；同时作为回应，国美总部立即向各地分公司发出了一分“关于清理格力空调库存的紧急通知”、要求各地分公司将格力的库存及业务清理完毕。而格力的强硬也一直持续到了今天，自2004年以后，格力再也没有正式渠道进入国美，街头巷尾到处可见格力的专卖店。而且，格力董事长还强调，格力的专卖店营销渠道更加适合空调市场，因为空调是属于半成品，需要专业的安装和维护，格力专卖店能更好的为顾客提供服务。这份强硬对于格力来说是有资本的，1993年开始，格力就开始在全国范围内引导经销商建立自己的专卖店，目前已超过了3000家，经过进20年的发展，格力的主营业务收入90%来自与自建的专卖店，而来自两大家电零售连锁卖场所占的份额并不是很大，这也是格力敢于对国美说不的一个很重要的因素。这其中，不难看出国美作为全国最大的家电零售企业的供应链管理是不理想的，不然，格力也不会要放弃国美这个遍布全国的销售网络而要坚持自己的渠道体系。从这次两大巨头的激情碰撞中也体现出了供应链管理对于厂商之间的重要性，一个良好的供应链管理对于企业的发展来说是事半功倍的，对于控制成本，提高收益以及更好的了解市场需求，做出正确的市场判断有着重要的意义。 二 国美谋求对供应链的主导 供应链管理通过利用现代各种信息技术手段，对业务流程进行改造和集成，以及与供应商和客户建立协同的业务伙伴联盟，为企业实现内部资源和外部资源的有效控制，协同化提供了可能，从而大大提高了企业的竞争力，这其中的关键是信息的透明度（从国美与格力…..供应链）。国美在自身的发展过程中，建立了一套自己的供应链体系，其中很重要的一点就是通过大批量的订货来压低价格，随着国美的逐渐壮大，对于供货商的态度也是越发强硬，从开创中国零售业先河向供货商摊牌进场费，以及各种促销向供货商索要的折扣等等，这样长久以往，难免会导致与供货商的关系紧张与库存的积压。而国美却并不避讳这样的前大欺客的现象，拖欠货款，向供货商收取各种名目繁多的促销赞助费，进场费等等，这些饱受诟病的做法使得国美的合理毛利率处在一个较低的水平上，国美为8.63%，（国美的供应链困局）而国外同行美国百思买则为24.53%，这样的数据也不得不让人对国美的盈利能力产生疑惑，这样低的毛利率，何以让国美成为中国最大的家电零售连锁企业？原因很简单，毛利率很低，不代表盈率的减少，国美通过对供应商的榨取获得了巨大的收入，据上兵伐谋公司懂事，首席分析师刘步尘测算，国美的利润构成中，不合理收入占了70%左右，这就很好的解释了虽然国美的毛利率很低，但是仍然盈利巨大。那这些不合理收入哪里来自哪里呢？国美通过自身的影响力，向供货商摊派各种不合理的费用；同时，国美通过大宗采购来最大限度的降低采购价格，将供货商的利润空间挤压到最低限度，自己再从中获利，这种畸形的获利方式也使得国美与供货商趋于紧张。这期间，不乏有厂商对国美的这种做法表示质疑甚至公开反对，但是最终敢于跟国美正面交锋的却寥寥无几。原因正是在于国美的强大。国美通过自身强大的营销网络，能第一时间获得消费者对于某样产品的喜好程度，哪些产品滞销畅销，国美都能第一时间掌握，但是厂家却不然，因为绝大多数的厂商都无力构建自己的营销渠道，对于信息的掌握就明显滞后，这就类似与信息经济学中的非对称信息的博弈。双方掌握信息的程度不一样，博弈的结果也就一目了然。生产商手中分量最重的筹码就是停止向国美供货，但是国美又在一线和二线城市当中占有大部分的市场份额，没