报业集团广告经营模式探析.docVIP

报业集团广告经营模式探析 深圳特区报广告部 畅清俊 2006年11月2日 自2005年开始，在以互联网为首的新兴媒体的冲击之下，传统报媒的广告经营进入了一个拐点。不管你同意不同意，事实上，全国各地的纸质媒体广告大部分都在不同程度地下滑，从业人员大有一种风光不再的感觉，传统报媒的人才开始流向新兴媒体，新兴媒体的暴利吸引了越来越多的青年才俊。 有人开出了时间表，说传统报媒在今后的5年内若不把握住转型的机会，就会被时代所抛弃；更有甚者放言，到2030年，报纸这种媒介将不复存在。 这些观点听起来虽有些耸人听闻，但我们绝不可漠视，传统报媒的危机就在眼前，因为互联网新技术的出现，已彻底颠覆了现代人的生活，那还有什么是不可能的呢？ 那么，报业集团的广告经营该如何转型？如何适应新时代的变化？除了急起直追创办网络之外，四主报的平面广告经营将何去何从呢？如何做大纸质媒体的广告? 这是我们必须面对的问题，也是我们集团目前广告经营方面的重中之重。 观点一：加强“统”的力度，整合资源，避免内耗，降低成本 做为多年从事一线广告的人员，我认为，集团四主报的广告经营在目前市场格局发生变化的情形下，应该转变管理思路，加强“统”的力度，整合集团相关资源，避免内部恶性竞争，降低运营成本，以增强竞争力。 第一、整合集团内部资源。指的是对集团内四主报广告部实行生产力诸要素的重新组合，资源重新配置，以实现规模化经营和集约化经营，提高竞争力。对于报业集团来说，整合就是要理顺内部关系，使各类资源在有一定独立性的同时达到共享。 报业集团广告经营管理的基本资源包括媒体资源、人力资源和客户资源。这三类资源的整合，缺一不可,客户资源的整合是依据，人力资源的整合是关键，媒体资源的整合是基础。 具体到操作层面，那就是：(1)将集团所属四报的广告部拆散，所有的广告业务员集中在一起，依照客户资源的类别重新分部，如旅游部、金融保险部、食品饮料部、时尚购物部、医药保健部、家电家居部等；(2)以满足各类客户的广告需求为标准，配备各级人员，形成一个个专业服务组；(3)一些大的、重要的广告客户要有一人或多人专门服务；(4)专业服务组可以利用集团所有的媒体资源来为客户服务。 其次、细分市场，明晰各报定位。因为各报定位交错是报业集团能满足各类广告客户多样化需求的前提之一，具体到操作层面，那就是要求集团内各报纸的读者群不过度地交叉重叠，有着较好的清晰度与独立性，而与广告客户的目标消费群大体一致，有着较好的重合度。也就是说，各报要有不同的市场定位，占领不同的读者市场，这样内部不会为争抢同一块蛋糕而打架，而最终，集团各报不同口味的蛋糕都要有，能满足广告客户的多种口味。合理的报纸结构是集团能够提供优质的媒体资源的基础，毕竟说到底，能不能吸引住广告客户还是看媒体资源的含金量足不足，同时，各报定位交错也使其利益交错，减少了集团内部的摩擦，降低了资源整合的难度。 如旅游行业:目前人员编制及广告总量如下： 特报是4人,广告总量1670万; 商报3人,广告总量670万左右； 晚报2人, 广告总量510万; 晶报1 人,广告总量400左右； 外埠1人 也就是说，目前各报从事旅游行业广告经营的总人数为11人，广告总量为3250万元,分属五个部门。 我认为，如果能按照以上“统”的思路来经营，按照目前的广告市场，不需要11个人五个部门，只需要整合成6个人一个旅游部就可以完成以上广告量，并且还有利于做大这个行业。而从客户的角度看,这样整合，客户再也不用头疼四报之间广告投放上的平衡问题；同时也避免了有些客户在四报之间相互压价，讨价还价。 旅游行业如此，其它行业亦如是。 这是第一好处。 第二，如果能实现以上“统”的力度，目前集团广告经营中出现的令人头疼的内部恶性竞争、配文屡禁不止、机构重叠、运营成本过高等问题都将会迎刃而解，大家会把更多精力放在对外的竞争上。 第三，近期报业集团拟开通四大行业网站——即房地网、问工网、搜购网、车城网，欲实现报网互动，做大做强报业集团广告。如果四大主报广告能够“统”起来经营，将为报网联动打下很好的基础。若不然，实现“报网联动”也只能流为空谈。 “统”的问题解决了，有人担心一“统”就会“死”，我认为，在“统” 的前提下只要配套相应的激励机制就不会“死”，相反地，会有意想不到的生机。这也是本文要阐述的第二个观点。 观点二：明确激励机制，双向选聘，奖罚分明，能上能下，能进能出 纵观古今中外，要成就一番事业，小到谈成一单广告，大到建设一个国家，都必须要依靠一种激情去实现，而这种激情是完全靠“激励”出来的。 激励是指激发人的动机和内在动力，鼓励人朝着所期望的目标采取行动的心理过程。这也就是说，激励在本质上就是激发、鼓励和努力调动人的积极性的过程。作为管理手段的激励，是利用人的