项目八构建分销渠道策略.pptVIP

分销渠道管理 管理的内容 冲突 横向冲突 纵向冲突 渠道冲突 每组找一渠道冲突案例，把它编成一情景剧。 包括：案例背景 冲突类型（成员表演） 冲突解决方式 商品实体的运动过程　 现代战争，本质上就是一场 信息与后勤的竞争 　　　　　　－克劳塞维茨 运输 仓储 存货 控制 搬运 装卸 订单 处理 包装 分拣 现代物流管理观念 　系统整合 　营销导向 　服务顾客 　成本控制 五、物流管理 　　 　　运输方式的选择 　 水运　?　公路　 ?　铁路　?　空运　? 　管道　 运量大 运费低 时间长 运量小 运费高 时间短 运量大 运费低 时间长 运量小 运费高 时间短 运量大 运费低 油气产品 五、物流管理 　　　存货控制 商品分类 A B C 金额比例 70% 20% 10% 品种比例 10% 20% 70% 管理方法 重点管理 一般管理 总额管理 控制方法 定期 定量 双堆 五、物流管理 2、管理—让渠道保持健康的活力 这个问题可以分两步走：在确保渠道尽量的扁平和丰满的前提下，企业要对渠道进行严格专业的管理，首先要为经销商配备足够的分销力量，帮助经销商进行分销和渠道管理；其次通过大规模招募经销商活动自然会存在良莠不齐现象，所以在运作一段时间以后就可以看出渠道中，哪些经销商是有实力和忠诚度的，哪些是三心二意的，这样就可以对渠道商进行删减，促使渠道保持健康的活力。 3、终端—临门一脚的真功夫 很多企业或者经销商，费了好大的劲将产品进入了各种各样的销售终端，有些甚至将产品进入了大型KA卖场，但最终的终端表现却不尽人如意，主要原因是缺乏对终端的管理。终端货架好比是战争中的阵地，你可以没有飞机大炮（广告促销），但必须具备锋利的刺刀（好产品）和坚守阵地（终端管理）的能力，坚守阵地就是产品在终端有显眼的陈列和POP资料，如果是重要的阵地，甚至要派上专业的促销人员，这样才能在终端吸引消费者。 4.样板—区域市场第一原则 渠道做精最重要的一个是深度分销的方法，深度分销讲究的是将企业有限的资源集中到一个最小的点上发力，做市场也是如此，企业规模小资源有限，即便全国市场都在销售，但重点或者根据地也是必须的。 三、分销渠道管理 处理厂商关系的几种思考 共生双赢而不是控制－两个巨人学会共舞 服务、沟通、激励、支持－格力 为客户创造利润－丰田思想 营销的观念 　现代企业的竞争力不在于其拥有多少资本、设备、网点和员工，而在于其拥有多少市场，也就是拥有多少忠诚的和能为企业创造价值的客户。 －潘 刚（ 伊利集团董事长兼总裁） 案例：立白 渠道就是一切!这是日化行业的通行法则。立白最宝贵的资产，就是遍布全国的、对其无比忠诚的经销商。这种忠诚从何而来? 从一家名不见经传的小公司起步，到如今成为经销网络遍布全国、在洗涤产品领域能与国际巨头一较高下的民族日化行业领军企业，立白用了18年。 由集团总部直营管理部、重点客户部、零售发展部等部门共同负责，主要面向现代渠道，如大超市、大卖场，这将成为立白未来销售渠道的主流。 如何使经销商忠诚? 在业界，经销商对立白的忠诚是出了名的。这种忠诚度从何而来?其实答案也很简单，就是必须知道经销商需要什么，然后尽量去满足他们的需求。“经销商的需求，首先当然是利润，然后是发展。所以，除了让他们能赚到钱，立白还要给予方法和指导，教给他们规范化的操作。”姜涛说。 　　 立白一直致力于帮助经销商搭建人才梯队、组建业务团队，帮助其完善公司化运营;不断地为经销商举办各类培训班，提升他们的业务操作能力和管理能力。这里最值得一提的是立白的又一开创之举—这一创举的出发点很简单：立白要做百年企业，如果客户百年不了，立白也自然百年不了。基于此，立白免费为经销商培养其子女，为时两年，教授经销商子女成为合格经销商所需的各类知识和技能。针对经销商二代的培训，至今已举办三期。 　 商会管理制 冲货、窜货是经销代理制难以回避的问题。冲货、窜货破坏价格体系，价格体系一旦破坏，经销商没钱赚了，忠诚度就没了。为了杜绝冲、窜货行为，立白设立了市场监察部。此外，也是立白管理经销商的有力模式。这种创新的管理模式当时是行业首创，目前已在行业里普遍推行。　　 商会对出现冲、窜货的经销商进行经济上的处罚，严重的会取消经销权。部分省区还设立了商会基金，专门用于对冲、窜货行为的处罚。同时，立白还建立了销售管理信息数据库，利用先进的数码防伪网络和内部防窜货条码，将厂家、经销商和消费者联系起来，实时监控产品的流向。 案例：两个强硬的公司学会共舞 宝洁：“自我扩展，欺凌弱小”著称 沃尔玛：要求供应商以最低价供货、提供额外服务和有利的信用条款著称 两个公司互不相让 20世纪80年代，得以缓和 电子数据交换系统，实现信息共享、联合计划、系统协调 相互信任： 沃尔玛将订货控制权和存货管理