满意度提高了，市场份额为什么越来越少.docVIP

PAGE / NUMPAGES 美国一家高级汽车制造商和许多公司一样，定期对顾客进行问卷调查，以掌握他们地满意度.这家公司多年来一直获得了很高地满意度评价，他们也为此获得了优质服务品质地奖章.但是顾客在问卷中给予极高评价地同时，也不断在“背叛”这家汽车公司，转而购买Lexus和infiniti地汽车. 满意度提高了，市场份额为什么越来越少 　蒙晓平 满意度调研询问了太多无关地问题 　　上述例子来自哈维?堂普森（Harvey Thompson）2000年出版地著作：《创造顾客价值》（The Customer-Centered Enterprise）.　　作为IBM顾客价值经管咨询服务地全球执行官，哈维?堂普森长期致力于研究如何吸引顾客、留住忠诚顾客地原则，探求实现差异化与接近顾客地最佳方法.哈维?堂普森在IBM以及其他一些全球500强企业中，领导并实施了这种以顾客为中心地业务流程改进.在《创造顾客价值》一书中，哈维?堂普森讲述了如何利用顾客价值经管，也就是运用顾客定义地需求、希望与价值，来设计新地商业能力和基础构架.　　让我们回到上述汽车公司地例子.　　哈维?堂普森发现，这家汽车公司把定期顾客满意度调查地结果作为衡量企业成功与否地指标，但遗憾地是，这些问卷衡量地并非顾客购车与否地评估条件.例如，问卷询问了顾客对于服务领域各方面地满意程度.从调研结果看，顾客喜欢等候室地皮座椅，顾客也认为公司专卖店所在地街道也很干净，顾客完全可以安心地在那儿地餐厅用餐.但是调研并没有弄清楚让顾客选择购买这家公司汽车地真正原因是什么，让顾客再度购买地原因又是什么？这家公司在问卷中问了很多问题，但却没有仔细测量影响顾客购买行为和顾客忠诚度地问题.知道市场占有率持续下滑，这家公司才发现他们地问卷偏离了真正地目标.IBM本身地一些调研工具也存在类似问题.在IBM刚刚开始用新地顾客价值经管时，检查了他们过去数年一直认为行之有效地传统顾客满意度调查后，他们发现，IBM也和上述地汽车公司一样，问卷中并没有问到许多实际影响顾客购买行为地关键问题.虽然问卷追踪了顾客满意度，但是并没有指出厂商是否满足了他们地期望；而什么才能让服务产生差异化、如何提高市场占有率等问题，问卷并未涉及.IBM和这家汽车公司都非常希望获得顾客地意见，多年来都花了很多时间、金钱和人力来追踪顾客地观点，也成功地取得了许多关键地内部绩效衡量规范，但很多情况下，顾客忠诚度和市场占有率地目标都没有实现.　　作为一种流行地经管手段，很多行业和企业都在实施着传统地顾客满意度测量实践，但大多数象IBM和这家汽车公司一样，并不十分有效.顾客满意度战略地实施与公司业绩地好坏看起来根本没有什么联系.而沃尔玛、西南航空和高露洁等公司在他们顾客满意度下降地同时却获得了创纪录地利润.文档收集自网络，仅用于个人学习 从满意度测量过渡到顾客价值测量 　　问题出在哪里呢？很多学者和经管咨询实践者探讨了满意度测量本身问题地局限性.作为经管咨询专家，哈维?堂普森认为关键在于企业没有采用一套运用顾客所重视地特质来改造企业流程和提供服务地方式.而作为学者，美国田纳西大学营销学教授罗伯特?B?伍德拉夫（Robert B. Woodruff）则从方法论上分析了满意度测量本身地缺陷.伍德拉夫发现，当顾客仅仅说他对某个产品满意时，表达地只是一个近乎中立地评价.在顾客地头脑中，“满意”这个词可能正逐渐成为“满足最低期望”地同义词，几乎不会产生任何情感.具有讽刺意味地是，某家企业地流失顾客中，60％地人都对这家企业提供地产品和服务表示“满意”.　　正是由于满意度测量地缺陷，一些学者和企业转向对“顾客价值”（Customer Value）地分析，并利用这一营销思想对传统地顾客满意度测量进行改进，以便调研信息更好地与企业未来地市场表现相关联.　　顾客价值这一思想地核心是：企业为顾客提供地产品和服务地价值要超出顾客在同一市场地竞争者那里购买产品和服务地预期价值.换句话说，企业给顾客提供地产品或服务要“物有所值”甚至“物超所值”：　　（1）、在一个市场中，顾客按感知价值来购买；　　（2）、价值是建立在顾客希望得到地利益与他们期望支付地成本相比较；　　（3）、顾客将这些利益与成本相比较来评估他们地市场选择；　　（4）、顾客选择那些提供最佳总效益－成本比率地产品和服务；　　（5）、那些通常在市场上提供较大相对价值地公司会增加收入并获得市场份额，这些结果反过来又带来增加地获利能力和更多忠实地顾客.　　顾客价值（customer value）作为一个新地经管理念已经受到了越来越多地学者和经管者地关注.罗伯特?B?伍德拉夫指出，竞争优势德一个重要来源在于，经管者能否运用顾客信息去制定和实施有效地价值交付战略；IBM把建立在顾客价值分析（CVA）上地顾客价值经管