业务流程梳理与岗位分析实践.pptVIP

百商集团流程梳理与岗位分析项目建议书 目录 xh投资集团近年来抓住发展机遇得到了快速发展，从五交物流中心转变为多元化的大型民营集团 但集团在快速发展的过程中也存在一定问题，基于初步了解，提出本次咨询项目的两个主要目标 y将在项目过程中采用实施、辅导的方式协助进行20个岗位的分析，剩余岗位由h集团完成 目录 y将分如下三个阶段为h提供咨询方案 第一阶段为流程梳理 基于流程的管理，必须考虑流程的三要素 流程图：是描述内部控制行为的主要方法，是通过对经营活动整个过程用图表形式描述，并对关键控制点着重说明的一个方法 关键控制点：指关键的内部控制行为，保证这些内部控制行为被持续正确采用，就可以保证企业的内部控制目标可以实现 核心部门：一般是流程中发生动作最多的部门，是整个流程的推动力，是整个流程的控制或协调中心 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 流程梳理过程中必须把握关键控制点和核心部门对推动力量的要求 y公司曾为多家大型集团提供流程再造与梳理服务，具有丰富的实践经验积累 第二阶段是工作分析体系建立与实施培训 y将在流程梳理的基础上进行工作分析体系构建 y通过以下四个方面来对工作进行研究和分析 这四个问题将解释组织是如何运用各种资源实现价值增值过程的 为了回答以上四个问题，y工作分析的成果－工作说明书一般包括以下五个部分： 不同类别的人员有不同的工作分析关注点，运用不同的分析过程与模版，y将根据h特点，量身定做不同的工作分析体系 在制定不同类别岗位工作分析体系的同时，选择不同的工作分析方法 以访谈法、问卷法为例，y将提供大量的数据库与工具，为h集团工作分析体系建立提供强有力的支持 y通过长期的本土经验积累，建立了专门的工作分析数据库，包括以下四大类： 在工作分析过程中，首先要对工作进行概述（参见问卷） 定义工作职责，找出本职位工作职责 对关键流程梳理后进行岗位在流程中的权限界定 根据关键流程，设计部门内各岗位针对流程的权限表 填写工作任务清单的同时进行时间消耗与重要程度两维指标确定，并提供相关权限信息，y将根据信息从中判断出核心职责与其衡量标准 任职资格分析将根据y工作分析库，设计个性化数据库，为客户提供直接支持 对专业技术人员和管理人员进行职业能力倾向界定，包括智力特质、学识特质、动机特质、社交特质 在本阶段，y将选取样本岗位按照上述流程形成样本岗位工作说明书 h集团项目组将参照样本岗位，在y项目组辅导下进行工作分析操作，以达到技术转移的目的 第三个阶段为工作分析实施辅导 目录 阶段一:流程梳理 阶段一：流程梳理 ---步骤一 阶段一：流程梳理 ---步骤二 阶段一：流程梳理 ---步骤三 阶段一：流程梳理 ---步骤四 阶段一:工作分析体系建立与实施培训 阶段二：工作分析体系建立与实施培训 ---步骤一 阶段二：工作分析体系建立与实施培训 ---步骤二 阶段二：工作分析体系建立与实施培训 ---步骤三 阶段二：工作分析体系建立与实施培训 ---步骤四 阶段二：工作分析体系建立与实施培训 ---步骤五 阶段三：工作分析实施辅导 目录 y认为项目的成功依赖于以下六个关键因素： 项目小组人员构成 y项目人员职责 h项目组人员职责 项目报价 目录 y曾为某特大型油田服务公司提供流程组织和制度优化咨询 项目概况： 我们的客户是一家按照严谨的国际规范运作、在国内能源行业处于垄断 地位的油田服务公司，同时是一家在国际上具有良好信誉的海外上市公司。 客户关键问题： 1、公司在短短的一年里历经了两次大规模的重组，如何把公司原有传统的职能管理模式转变为面向流程的管理模式是公司亟需解决的问题之一。 2、公司重组之初为了实现平稳过渡，对原有的组织体系并未进行大的调整。在流程优化的基础上，需对公司的组织结构、部门岗位设置和相应的制度进行调整。 y项目组所做的工作 y解决方案： 1．项目组从公司的战略出发，对客户现行组织架构、管理模式进行了审视，着重对流程的运行情况进行了诊断，并提出了“融－溶－镕”的三阶段发展理论； 2．根据对流程的诊断情况，项目组对公司的现有的流程进行了提炼和优化，并新建了二十多个公司核心流程； 3．项目组根据公司战略和流程优化的要求，对公司的组织架构和管理模式提出了具体的调整建议，包括管理模式论证、部门设置、部门定位和职能调整、部门职责、部门岗位设置、岗位职责等； 4．为帮助客户企业尽快实现从原有传统的职能管理模式转变为面向流程的管理模式的目标，项目组优化并完善的公司的管理制度体系，包括战略规划管理、市场营销管理、科技研发管理、质量安全管理、物资