经管人员如何有效激励员工改善意愿.docVIP

PAGE / NUMPAGES 作者：ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 经管人员如何有效激励员工地改善意愿 美国心理学家威廉·詹姆斯研究发现，员工只要用20-30%地努力即可完成他地工作，而经过激励地员工，将会以其80-90%地努力工作.盖乐普研究表明，心情快乐地员工59%有很好地创意，而心情不快乐地员工创意只有3%. 没有不积极地员工，只有不合理地激励方法. 多数企业都面临一个问题，员工地改善积极性不高.综合多家企业地调研和咨询实践，笔者总结出导致员工改善积极性不高地三点原因：①.改善报告审查时间长审查流程复杂.广州某知名企业地人力资源经理告诉笔者，在他们企业，一份改善报告从递交到审查再到实施往往要花上三到五个月时间，而改善实施后哪怕就是50元地改善成果奖金都要经过制造中心总经理签字，等总经理签完字奖金发放下来又是一两个月过去了，而员工早就把这个改善事例给忘记了，很显然，这样做地后果严重伤害到了员工改善地积极性.②.奖金发放周期长奖金发放不公开.浙江宜兴某集团公司，他们地改善成果奖金是和工资一同发放地，他们地工资条有一栏叫“其它”，改善奖金就填写在“其它”一栏内，员工有时连这是什么“钱”他们都弄不明白，更不要说通过奖金激励员工改善地意愿了.③.没有做到物质激励与精神激励并重.经管者只注重物质激励忽略精神激励或只注重精神激励忽略物质激励.激励有一个基本地原则，那就是要“票子”与“面子”并重，单纯地物质激励，是害人政策；单纯地精神激励，是愚民政策.笔者曾经到广西柳州某企业，恰巧碰上这个企业在赶制一批产品，总经理一声令下，今晚完成这批货每人奖励一百元.这样做地后果是什么？下次赶货？员工要求涨价，一旦在企业内形成了一种“拜金”地文化，这对一个企业地稳定是十分不利地.版权文档，请勿用做商业用途 经常在很多企业，看到激励员工改善而采用了一些错误地做法，最常见地错误有三种：①.让员工自动自发地改善.山东有一家全国闻名生产化肥地企业，这个企业在每一个车间和办公大楼地每一层楼梯口都挂着一个十分美观和醒目地合理化建议箱，但箱里除了灰尘什么都没有.挂一个合理化建议箱让员工自动自发提交改善报告，这岂不是“痴人说梦”.2004年，丰田地改善提案达到275万件，18万名员工人均15件，我们对丰田取得这样丰硕地成果感到钦佩，但我们是否知道，丰田这种高度地全员自主改善是丰田经历了几十年用目标经管方式要求员工改善而形成地一种习惯或者说是一种企业文化.②.按比例发放改善奖金.国内很多企业地做法是员工改善为公司创造了多少利润，以年度为单位，按创造利润地比例给员工发放奖金.这样做是利大于弊还是弊大于利，答案只有一个，那就是弊大于利，原因有两点：一是基础数据收集麻烦，财务核算困难，有时还会引起劳资纠纷，如果员工一个改善构想为公司创造了一千万元地收益，按10%地比例发放奖金，公司会兑现给员工发放一百万元地奖金吗？显然不会，没有企业这样操作.二是我们必须要认识到一点，改善是平民活动，不是精英活动.请问各位朋友，一年发放一次大奖和一周发放一次小奖您觉得哪种方式更能激励起员工改善地意愿？改善要大奖定期发，小奖随时发才具有激励效果.在丰田汽车，10元以下地改善奖金班长有权审批与发放，既做到了激励地及时性，又做了激励地公开性，当然，员工改善地意愿也就十分高涨了.3.区分职责内与职责外.员工改善本职工作内地异常，需要发放奖金吗？这是很多经管者地疑惑.那么，笔者反问诸位，改善了不奖励，不改善不处罚，那么，员工为什么要改善.如果员工本职工作都改善不好，却对别人地工作指手划脚您认为他是个好员工吗?我们应该鼓励员工对本职工作提出更多更好地改善建议，当然，我们也必须对这种改善建议给予表彰与奖励.版权文档，请勿用做商业用途 一次，笔者到长春某汽车零配件企业讲课，公司总经理说，现要员工工资高了，不看重这些小奖.您怎么看待这个问题？奖励是对员工成就地肯定，更是对员工地一种尊重，而长期得不到肯定地员工士气肯定会越来越低.钢铁大王卡耐基曾经说过：人地内心最期望得到地是认同与肯定.版权文档，请勿用做商业用途 经管人员如何有效激励员工地改善意愿呢？有人会提出几十种方法，如金钱、尊重、赞美、荣誉、情感、沟通、参与、兴趣、竞争、愿景……单独使用哪一种方法，我们都很难培养好全员自主改善地习惯，在一个企业改善文化尚未形成地时候，我们可以尝试着通过以下三种方法来营造全员自主改善文化.版权文档，请勿用做商业用途 一.要培养员工地改善意愿，领导者地经管方式要做到“四多”.什么是“四多”？多倾 听、多提问、多教导、多赞美.德鲁克曾经说过，“过去地领导者是一个善于给员工答案地人，而未来地领导者一定是一个善于