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杉杉渠道改革案例分析 07级经管系 市场营销1班 王海燕 0705094107 杉杉西服的市场占有率，从1993年到1999年连续七年夺冠。1999年杉杉进行了第一次变革，把产业集中于品牌开发、设计和推广领域，剥离生产和销售环节，引入特许经营模式。2000年，改革后的杉杉在实现了零库存的同时，却出现了销量滑坡，销售额下降了12%，并且出现了市场信息阻隔等问题。 杉杉赖以起家的产品就是男装，如果说的更为准确一些：杉杉之所以能够在90年代快速增长完全得益于中国消费市场商业化的进步，西装类产品成为每一个男士的必备着装。因此，西装类产品也成为杉杉获取市场利润、成功赢得市场的唯一力量。而当中国服饰消费群体的逐渐成熟、同类产品的生产企业及品牌的大量涌入，市场已开始进入饱和期，虽然销售量仍然在提高，但增长率及利润率却明显下滑，部分经济发达城市甚至产生了负增长，在90年代末期，中国男装市场实际已经开始显现萎缩的迹象。但此时的杉杉在多年快速增长之后，原来引以为自豪的规模化生产体系却成为了消耗资金成本及企业精力的黑洞，而在这种工业化模式之下只能够生产大量的、低成本的、适合大众消费的货品，一旦市场产生波动，企业将会遭受致命性的打击。从统计数据来看，当时的杉杉已经在面临这样的难题：一方面，企业为了正常运转每天仍然不得不在大量的生产货品；另一方面，货品生产出来之后并未形成现金流，不是积压在仓库里就是货款被以各种名目拖欠。产品的单一性以及与市场发展的滞后性已经使杉杉形成了经营危机。 渠道改革后，解决了加盟商与总公司的责权利关系，减少了库存，消灭了腐败，总公司的管理费用、服务费用、经营成本都在大幅下降，减轻管理的压力，缩小管理的半径，同时杉杉集团甩掉了臃肿的包袱，并成功的进行了整个集团的多元化产业经营和服装多品牌管理的战略转向。与此同时，企业的销售量、市场份额以及服装销售的利润率也在下滑。杉杉看似剥离了生产与网络建设的成本，但高的品牌定位与高的利润之间并没有绝对的等式关系，相反要维护高的品牌定位需要投入更大的资金。 渠道的改革是以减少企业生存压力、增长企业运营效率为诉求，可是在变革之后若干年里企业的生存压力不仅没有减轻反而更加沉重、对渠道的支配能力及管理效率也越来越薄弱。因此最大的问题就是杉杉对市场的控制力下降，对渠道的掌控能力减弱，主加盟商实际上是在杉杉和次加盟商、以及消费者之间砌了一堵墙，这种信息的不对称，直接造成杉杉有新品发不出去，客户也看不到；消费者有什么样的需求杉杉同样也无从得知。两边信息互通不畅造成的后果是，杉杉对终端形象、终端影响力也被割断，增加了杉杉管理难度。同时，杉杉由传统渠道一下子转向特许加盟，转变得过快、过猛，加之社会经济环境和服装行业及竞争对手的变化，杉杉的改革渠道显然并未适应营销环境的变化，从而产生了一系列问题。同时，竞争者之间原先的相对竞争优势消失，包括生产领域中产生的成本优势与品质优势的消失，流通领域中的渠道网络优势的消失，以及品牌优势的消失等等，使得杉杉将不得不扩大生产与销售规模，扩大现金流量，然而杉杉在着手进行第一次变革的时候，忽略了自己是一个大量生产的企业，大量生产必须以大量销售为前提，中国的企业尤其要遵循这个基本原则。在中国，商业资本相对弱小，而且经营能力较差，承受风险能力小，在这种情况下，中国企业必须懂得，掌控市场及流通渠道是重中之重的事；变革不能以弱化对渠道、进而对市场消费信息的获取为代价。 在此种情况下，杉杉要想维持现有的销售规模，必须首先致力于信息管理平台的建立，以及在此基础上逐渐发育制定营销策略的能力。依靠营销策略，包括产品组合策略、市场推广、销售策略与促销策略，而不是市场需求的预见能力，强化主推产品的出货速度；依靠统一营销策略下的各销售区协同能力，而不是分散状态下各加盟店的责任意愿，提高主推产品的销售规模。具体而言，围绕着主推品种在各主推销售区域内的目标销量，进行有计划的宣传、推广、销售与促销。同时，监控主推产品在各主要销售区的销售速度，不断收集销售信息、市场需求信息与竞争信息，不断修正市场营销策略。 第一次变革到底给我们的启示：对杉杉这样的规模化生产企业来说，变革必须以现金流量的维持或持续扩大为前提，必须以掌控销售通路为前提。变革不能削弱大量销售或大量出货的能力。必须在这个前提下考虑用什么方法或举措去解决“浪费与存货”难题。导入特许经营模式本身没有什么错，把分公司转变为经销商也无可非议。大规模经营的企业必须把销售成败的最终责任落实到销售责任主体身上，落实到销售环节的直接经营者身上，否则无法规避浪费与腐败现象的发生。但是，导入特许经营需要条件，不能认为只要导入特许经营，进而强化约束与激励机制，就能使特许经营者同时获得承担责任的意愿与承担责任的能力。特许经营者能力