TOC高级生产管理培训课程.ppt

TOC高级生产管理培训;TOC是什么？ ;TOC是怎么发展出来？ ;TOC是怎样实际运作的？ ;什么样的产业可以应用TOC？ ;P Q 练 习;P;P;每周你真的能赚到￥1500吗？;可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000;可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000;可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000;可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000;可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000;稍作休息，听个小故事;有一个工程师要求公司同意给他￥5000，令他所在的部门的工序可以由原来15分钟缩减至7分钟完成 另一个工程师亦要求公司给他￥5000以实现他的新设计，什么新设计？追问之下，原来他想将一个流程所需的时间由20分钟增加到22分钟！！！;你如果是决策人员你会怎样回应第一位工程师？;原来第一位工程师想花￥5000用来改善A。;分析： 虽然第一个工程师花5000并未能最终带来有效产出，但在现实工作中他并不全错，主要因为他是站在自己部门角度看问题。 C和B假如是两个工区，C的负责人拒绝第二个工程师的设计带来的工作转嫁，在现实工作中也不是问题，因为也是站在自己部门角度看问题。那我们让C的负责人算算看吧！;可用之资源 A、B、C、D各一 每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟 营运费用每周 ￥6000;TOC理论的内容是什么？ ;TOC理论的内容是什么？ ;思考： 你开展班组工作中瓶颈在哪里？有没有把大量精力花费在不产生或者产生很少效益的问题上的事情发生？ 平时工作中站在自己部门角度考虑问题吗？有没有站在整体角度考虑过这些问题？比如：瓶颈工区缺半制品情况，或者瓶颈工段退回半制品情况发生的时候，您是如何应对的。;约束理论中有9条基本原则，这些原则是： 重要的是平衡物流，不是平衡能力； 非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的，而不是由其本身能力决定的； ??一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义； 瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时，而且是无法补救的； 想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想，非瓶颈资源不应满负荷工作；;约束理论中有9条基本原则，这些原则是： 产量和库存量是由瓶颈资源决定的；为保证瓶颈资源负荷饱满并保证企业的产出，在瓶颈工序和总装配线前应有供缓冲用的物料储备。瓶颈工序前可用拉式作业，其后可用推式作业。 传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量； 批量是根据实际情况动态变化的，而不是固定不变的；加工批量应当是一个变数； 只有同时考虑到系统所有的约束条件后才能决定加工件计划进度的优先级。提前期只是排进度的结果。